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Lire l’articleINTRODUCTION
Lorsqu’une aventure intrapreneuriale permet d’espérer, avec un degré de certitude assez fiable, qu’un nouveau modèle business peut émerger, il faut se poser la question de la suite et se préparer à passer de l’incubation à l’accélération. Nous allons admettre pour la suite qu’une entité de votre organisation a été suffisamment convaincue et que cette entité que l’on peut qualifier de « sponsor » est prête à financer la suite de l’aventure. Si ce n’est pas le cas, la transition ne peut avoir lieu.
Le passage de relais entre l’organisation qui a aidé à l’incubation et celle qui va être en charge de la croissance est une phase très critique. Or, cette dernière, si elle est habituée à piloter des organisations matures, n’a généralement pas d’expérience sur ce type de situation. Cette transition peut soit réellement mettre l’initiative sur les rails d’un succès, soit au contraire – si elle est mal gérée – conduire à un éventuel échec cuisant. Les intrapreneurs appréhendent généralement cette période parfois longue, souvent compliquée et généralement sujette à de multiples rebondissements.
Cette fiche va décrire les différentes étapes permettant une transition la plus douce possible.
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Effectuer un crash-test factuel et précis1. Anticiper la transition
Lorsqu’une entité décide de prendre dans son périmètre une initiative intrapreneuriale et donc de la financer, elle le fait après avoir longuement analysé la situation. Dès les premiers contacts même exploratoires, il faut se préparer à une transition possible. Si l’on se place dans l‘enchaînement logique d’une exploration constituée par les phases de validation de la « désirabilité », puis de la « faisabilité » et enfin de la « viabilité » permettant d’instruire et de construire un business model, la transition vers une entité constituée peut démarrer en fin de faisabilité.
L’implication de la future entité est très bénéfique, notamment lorsque l’équipe intrapreneuriale va se focaliser sur comment rendre son futur business viable. Correctement accompagnée, on peut s’assurer que cette entité ne soit pas trop directive au départ et que cette phase puisse réellement permettre une prise en compte et une assimilation des acquis ainsi que des connaissances recueillies par l’équipe intrapreneuriale.
Ensemble, ces deux organisations vont pouvoir commencer à se forger une idée de la meilleure structure de sortie de l’incubation ainsi que de la gouvernance associée. Et pour cela, il faut du temps, d’où l’intérêt de commencer à intégrer les futurs stakeholders avant que l’on ait atteint la fin de l’incubation.
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Anticiper la transition
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Marc Evangelista – L’intrapreneuriat, un défi pour les grands groupes. Éditions LibriSphaera, 2021.
-
Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate StartUp – How established companies can develop successful innovation ecosystems – Éditions management Impact, 2017.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiembe, Alan Smith – L’entreprise invisible – Éditions Pearson, 2020.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation – Éditions Wiley, 2010.
-
Outil
Outil de type check-list permettant de dresser de façon factuelle un état des lieux en sortie d’incubation (Outil
fic1743m1.xlsx
).Lorsque l’on sort d’incubation en ayant convaincu une structure établie de prendre les rênes de l’initiative, il est important de pouvoir dresser un état factuel et partagé de la situation. Cet outil liste les différents aspects à considérer lors de la réalisation de cet état des lieux.
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Outil
Outil...
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