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Lire l’articleINTRODUCTION
Vous avez déjà franchi les premières étapes du processus intrapreneurial. Les bases de votre proposition de valeur ont été validées et votre employeur, premier financeur de votre aventure, a décidé de financer l’étape d’accélération. Jusqu’à présent, vous étiez hébergé au sein d’une organisation dédiée à l’exploitation. Vous allez sortir de cette structure protectrice et prendre votre envol. Que ce soit au travers d’une division dédiée, d’une entreprise plus au moins indépendante, cette étape d’accélération est clef. Cette phase est aussi connue sous le terme « la vallée de la mort » ! Elle peut se résumer et se visualiser grâce à une image assez simple : vous êtes une petite boutique avec des moyens limités et on attend de vous une livraison digne d’un immense supermarché !
Pour réussir, vous allez devoir éviter les erreurs classiques caractérisant l’intrapreneuriat. En effet, votre employeur-financeur va maintenant beaucoup s’intéresser à vous, tellement qu’il va tout faire pour vous aider. Mais ses aides seront celles d’une organisation établie à l’égard d’une petite entité et ce n’est pas forcément de celles-ci dont vous avez besoin. En croyant vous aider, votre employeur peut prendre des décisions qu’il considère comme nécessaires alors qu’elles peuvent conduire à la fin de votre aventure.
Cette fiche décrit les grandes erreurs à éviter.
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Maintenir une stratégie des petits pas3. Continuer à voir grand et sans chercher à optimiser les gains à court terme
C’est un grand classique : la tentation du gain à court terme, quitte à vous détourner au mieux de vos marchés ou pire, de vos engagements. La structure qui vous supervise et vous finance peut petit à petit perdre patience étant elle-même dans le court terme. Même s’il était entendu au départ que les gains ne seraient pas immédiats, il suffit de peu pour que cette compréhension disparaisse d’un jour à l’autre. Pour cela, méfiez-vous des situations suivantes :
-
celles qui sont exogènes à la nouvelle entité, comme un changement d’une personne clef dans la gouvernance ou bien une difficulté de la structure qui finance ;
-
celles qui sont propres à la nouvelle entité et elles sont nombreuses, car chaque information qui peut laisser imaginer un retard – une difficulté technique, un contrat qui met du temps à être signé etc. – peut être interprétée comme synonyme d’anxiété.
De telles situations peuvent influencer votre gouvernance et inciter ses membres à vous demander de vous concentrer sur les gains à court terme.
Il est bon de rappeler que lorsqu’une innovation est mise sur le marché, elle va en premier lieu toucher les « enthousiastes », ceux qui de toute façon se jettent sur toutes les nouveautés. En revanche, le volume associé à cette population est relativement faible et ne permet généralement pas d’imaginer un business durable. Il va falloir aller chercher les pragmatiques pour que ce volume soit suffisant. Donc, se focaliser sur les gains à court terme, c’est généralement aller chercher une population qui n’est pas celle qui vous permettra de réussir votre accélération. Mais pour aller chercher les pragmatiques, les financeurs de l’aventure doivent être conscients qu’il va falloir mettre des moyens pour passer le célèbre « gouffre financier » illustré dans la majorité des ouvrages sur les start-up.
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Continuer à voir grand et sans chercher à optimiser les gains à court terme
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Marc Evangelista – L’intrapreneuriat, un défi pour les grands groupes. Éditions LibriSphaera.
-
Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate StartUp – How established companies can develop successful innovation ecosystems – Éditions management Impact, 2017.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiembe, Alan Smith – L’entreprise invisible – Éditions Pearson, 2020.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation – Éditions Wiley, 2010.
-
Outil
Grille d’analyse du niveau d’indépendance de la nouvelle entité (Outil
fic1770m1.xlsx
).Cet outil permet de lister les fonctions importantes à considérer en phase d’accélération et en fonction des modèles potentiels de structures à mettre en place (intégration dans une division existante, nouvelle entité, joint-venture, spin-off…) et de décider du niveau d’indépendance à retenir.
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