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Auteur(s)
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Jean-Pierre PAYRE : Senior project manager – Consultant gestion de projet, Grenoble, France
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’organisation des entreprises qui travaillent sur des projets doit être orientée en structure par projets, en veillant sans cesse à un bon équilibre entre les fonctions projets et opérations.
Cette fiche a pour objectif de décrire la structure optimum pour bien aborder les projets en mettant l’accent sur la nécessité d’un bon équilibre des fonctions opérations et projets et en dégageant les inconvénients et les risques d’une telle structure.
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Profiter pleinement des avantages de la structure par projets2. Ne pas sous-estimer les inconvénients induits par la structure par projet
Elle est complexe dans sa mise en œuvre pour le salarié qui reçoit ses directives du chef de projet et qui généralement dépend hiérarchiquement de son chef de service.
Par rapport aux autres structures, la différence réside dans le problème particulier de coordination que posent les projets, auquel les mécanismes d’intégration classiques répondent mal et qui nécessite donc la mise en place d’un intégrateur différent : le chef de projet.
Le rôle du chef de projet est en effet essentiel dans la réussite de ce type de structure.
Il doit coordonner les collaborateurs et leurs activités jusqu’à l’aboutissement du projet, sans toujours avoir la responsabilité hiérarchique de chacun.
Dans une structure hiérarchique (fonctionnelle ou divisionnelle), l’arbitrage est le mode normal de résolution des conflits.
Dans une structure par projets, le recours à l’arbitrage est un signe de dysfonctionnement, il montre l’incapacité des modes de coordination à intégrer les acteurs dans une perspective plus globale de leur action au sein de l’entreprise.
OutilLa mutation des relations (Outil fic1683m5.docx ) illustre la multi-appartenance des acteurs dans une structure par Projet.
Il est indispensable de générer autant de dynamiques entrepreneuriales qu’il existe de responsabilités distinctes au niveau 2 de l’organisation.
Cette dynamique conduit à faire coexister des responsabilités individuelles et des responsabilités collectives.
Il est difficile de passer d’un système fondé sur la reconnaissance individuelle à un système reconnaissant la coresponsabilité.
La recherche permanente de compromis ou de consensus avec l’autre est un art difficile qui demande une compréhension mutuelle des enjeux, des objectifs.
La coresponsabilité demande du temps pour que les acteurs se fassent confiance et se connaissent mieux. C’est d’autant plus difficile que les formations scolaires ou universitaires ne vont pas dans ce sens du collectif, mais privilégient toujours le résultat individuel.
La compétition...
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Ne pas sous-estimer les inconvénients induits par la structure par projet
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PMBOK Guide 6e edition : PMI – A guide to the Project Management Body of Knowledge
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Strategor : Stratégie, Structure, décision, identité, Politique générale d’entreprise
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Outil
La structure fonctionnelle (Outil
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).
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Outil
La structure divisionnelle (Outil
fic1683m2.docx
).
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Outil
La structure matricielle multidimensionnelle (Outil
fic1683m3.docx
).
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Outil
La structure par projets (Outil
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).
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