Article

1 - FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

  • 1.1 - Deux définitions
  • 1.2 - Pilotage des opérations
  • 1.3 - Évaluation des résultats et motivation des opérationnels

2 - CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

  • 2.1 - Plan, programmes et budgets
  • 2.2 - Procédure budgétaire
  • 2.3 - Analyse des écarts

3 - TABLEAUX DE BORD (TDB)

  • 3.1 - Constituants
  • 3.2 - Démarche de constitution des TDB
  • 3.3 - TDB classiques et scorecards anglo-saxons
  • 3.4 - Cas particulier du reporting

4 - CENTRES DE PROFIT ET FACTURATIONS INTERNES

  • 4.1 - Principes
  • 4.2 - Exemple
  • 4.3 - Fixation des PCI

5 - CONTRÔLE DES PROJETS

6 - ASPECTS CONTINGENTS DU CONTRÔLE

  • 6.1 - Structure simple
  • 6.2 - Bureaucratie mécaniste
  • 6.3 - Structure divisionnalisée
  • 6.4 - Structure « adhocratique »
  • 6.5 - Bureaucratie professionnelle
  • 6.6 - Systèmes en général hybrides

Article de référence | Réf : AG1021 v1

Contrôle de gestion

Auteur(s) : Didier LECLERE

Date de publication : 10 avr. 2011

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Auteur(s)

  • Didier LECLERE : Professeur des universités, agrégé en Sciences de Gestion, diplômé expert-comptable - Institut national des Techniques économiques et comptable, Conservatoire National des Arts et Métiers

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INTRODUCTION

Le contrôle de gestion est une discipline faisant partie du domaine des Sciences de Gestion, mais c'est aussi, et surtout, une fonction au sein de l'entreprise indispensable au processus de prise de décision.

Le contrôleur de gestion n'est, ni un opérationnel, ni un dirigeant, ni un décideur. Mais, il est responsable de la mise en place, et du bon fonctionnement, d'un système d'information permettant de faciliter la gestion prévisionnelle et la prise de décision, puis d'aider au pilotage des opérations, et enfin de porter un jugement critique sur les résultats obtenus, dans l'optique d'une amélioration des performances.

Avec le contrôle de gestion, on aborde essentiellement les aspects formalisés du contrôle organisationnel utilisant principalement (mais pas uniquement) des outils comptables et financiers, comme par exemple le contrôle budgétaire ou les tableaux de bord.

La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose l'investissement dans un système d'information, qui n'est concevable que dans les entreprises d'une certaine taille (une petite entreprise artisanale n'a pas de service de contrôle de gestion...), lequel vient renforcer d'autres mécanismes de contrôle, plus informels.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1021


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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - BERLAND (N.) -   Le contrôle budgétaire.  -  Éditions La découverte.

  • (2) - BOUQUIN (H.) -   Le contrôle de gestion.  -  Éditions PUF.

  • (3) - BURLAUD (A.), SIMON (C.) -   Le contrôle de gestion.  -  Éditions La découverte.

  • (4) - COSSU (C.) -   Écarts.  -  Éditions Vuibert.

  • (5) - GERVAIS (M.) -   Contrôle de gestion.  -  Éditions Economica.

  • (6) - KAPLAN (R.), NORTON (D.) -   Le tableau de bord prospectif.  -  Les Éditions d'Organisation.

  • (7) - LECLERE (D.) -   Gestion budgétaire.  -  ...

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