Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Didier LECLERE : Professeur des universités, agrégé en Sciences de Gestion, diplômé expert-comptable - Institut national des Techniques économiques et comptable, Conservatoire National des Arts et Métiers
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le contrôle de gestion est une discipline faisant partie du domaine des Sciences de Gestion, mais c'est aussi, et surtout, une fonction au sein de l'entreprise indispensable au processus de prise de décision.
Le contrôleur de gestion n'est, ni un opérationnel, ni un dirigeant, ni un décideur. Mais, il est responsable de la mise en place, et du bon fonctionnement, d'un système d'information permettant de faciliter la gestion prévisionnelle et la prise de décision, puis d'aider au pilotage des opérations, et enfin de porter un jugement critique sur les résultats obtenus, dans l'optique d'une amélioration des performances.
Avec le contrôle de gestion, on aborde essentiellement les aspects formalisés du contrôle organisationnel utilisant principalement (mais pas uniquement) des outils comptables et financiers, comme par exemple le contrôle budgétaire ou les tableaux de bord.
La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose l'investissement dans un système d'information, qui n'est concevable que dans les entreprises d'une certaine taille (une petite entreprise artisanale n'a pas de service de contrôle de gestion...), lequel vient renforcer d'autres mécanismes de contrôle, plus informels.
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Aspects contingents du contrôle5. Contrôle des projets
Ce qui précède s'applique plutôt aux activités récurrentes, répétitives. De période en période, on cherche à piloter la performance, à améliorer les résultats, et à éviter leur dégradation. On surveille la productivité, la qualité, etc.
Mais, il existe également des activités non récurrentes, relevant de ce qu'il est convenu d'appeler la « gestion de projet ».
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Un projet est caractérisé par le fait que l'on entre en terrain inconnu : on n'a pas d'historique ou de statistiques pour avoir une idée exacte des coûts et des chances de succès. Un programme de recherche, le lancement d'un nouveau produit, la mise en œuvre d'un investissement important, une mutation du système de gestion (mise en œuvre d'un ERP par exemple), vont nécessairement comporter des aspects aléatoires, qui ne sont pas totalement maîtrisables.
Néanmoins, il faut s'efforcer de respecter du mieux possible le calendrier prévu et l'enveloppe budgétaire prévisionnelle, pour que l'aventure ne tourne pas au gouffre financier et à l'échec.
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Cela suppose des outils de pilotage spécifiques.
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Au niveau prévisionnel, il existe des méthodes de planification adaptées à certains problèmes, comme par exemple les diagrammes PERT permettant de gérer un programme de grands travaux, en mettant en évidence le « chemin critique » sur lequel il est impératif de ne pas prendre de retard.
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Au niveau du suivi budgétaire, il faut adapter les techniques d'analyse d'écarts, notamment pour faire ressortir l'impact de l'avancement des travaux.
ExempleCas d'une société de BTP qui a obtenu un marché de terrassement de 6 millions d'euros pour la construction d'un tronçon de 50 kilomètres d'autoroute, le chantier devant durer 10 mois.
L'entreprise a répondu à l'appel d'offre après avoir estimé ses coûts prévisionnels à 5 millions, ce qui devrait lui laisser une marge confortable, si tout se passe bien.
Mais, il y a nécessairement des aléas : on ne connaît pas complètement la nature du terrain, malgré les études géologiques les plus sérieuses et, surtout, on ne maîtrise pas les conditions climatiques : les intempéries peuvent retarder les travaux.
Il peut donc y avoir des surcoûts, et personne ne peut avoir la prétention...
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Contrôle des projets
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - BERLAND (N.) - Le contrôle budgétaire. - Éditions La découverte.
-
(2) - BOUQUIN (H.) - Le contrôle de gestion. - Éditions PUF.
-
(3) - BURLAUD (A.), SIMON (C.) - Le contrôle de gestion. - Éditions La découverte.
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(4) - COSSU (C.) - Écarts. - Éditions Vuibert.
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(5) - GERVAIS (M.) - Contrôle de gestion. - Éditions Economica.
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(6) - KAPLAN (R.), NORTON (D.) - Le tableau de bord prospectif. - Les Éditions d'Organisation.
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(7) - LECLERE (D.) - Gestion budgétaire. - ...
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