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RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme… la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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3. Le diagnostic facile
3.1 Diagnostic des organisations avec la Boussole du Management®
Les grandeurs introduites par la méthode, A, P et C, sont déterminées au travers de questionnaires. La complexité C est définie par le responsable du processus lui-même. En quelques questions, on connaît la nature du processus (transactionnel, expert, coordonné ou synergique) et cela donne le point « cible » sur le diagramme de la figure 7. Aspirations et perceptions sont révélées par les réponses que les employés donnent à plusieurs séries de questions. Les questionnaires peuvent prendre toutes les formes soit électronique, soit papier, soit des entretiens individuels ou collectifs. On construit le point de fonctionnement F de coordonnées (A,P ). L’écart G d’état d’esprit est le vecteur F C. Plus il est grand, moins l’état d’esprit actuel est adapté à ce qu’on veut faire faire à l’organisation.
La réalité est plus fine : la zone F de fonctionnement est constituée de nuages regroupant les personnes ayant des attitudes proches. On identifie ainsi facilement l’origine des personnes « fusionnées ». Intérêt : lors du choix des activités. La même activité ne convient pas souvent à des nuages distincts, cela permet donc de mieux utiliser le budget formation.
La performance financière du processus s’exprime par deux paramètres : la valeur ajoutée et le risque en cas de dysfonction maximale, ce qui inclut par exemple la responsabilité civile. Le directeur administratif et financier dispose normalement de ces chiffres. Notre opérateur fournit la probabilité du risque de dysfonction, exprimé en pourcentage de la valeur ajoutée. C’est la partie dissipée, manque à gagner équivalent d’un coût, le coût du statu quo. Puis on construit un plan d’actions visant à réduire l’écart entre cible et zone de fonctionnement. On estime le coût de l’action corrective et on voit facilement si l’action en vaut la peine. Les étapes de la méthode sont décrites dans le tableau 2, et quelques règles pratiques sont données dans l’encadré 5.
•[nbsp ]L’organisation doit être scannée niveau par niveau...
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