Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme... la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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La Boussole du Management® : cartographie de l’état d’esprit1. Présentation générale
Qu’est-ce que l’état d’esprit ?
Sur le lieu de travail, beaucoup de ce qui n’est pas saisissable mais présent comme l’ambiance, les attitudes, le partage du savoir, la confiance ressentie, etc., influence le résultat économique. Ces termes auxquels on peut ajouter état d’esprit, disposition mentale, culture, pratiques de communication sont utilisés pour désigner l’intangible qui motive et démotive et qui est au centre des soucis des vrais leaders et des chefs de projets. Notre réflexion nous montre que les comportements sont le reflet de l’état d’esprit, terme global que nous avons retenu pour cet article, modulés par les préférences comportementales individuelles, identifiées par Galien puis remis en forme par C.G. Jung. Dans le contexte qui nous intéresse, la performance économique, les comportements s’articulent autour d’une caractéristique principale, la liberté d’action, l’usage d’autonomie à des fins utiles, celle qu’il faut avoir pour répondre à la demande du client avec les moyens du moment et qui seule est créatrice de valeur.
« Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.
Pour vous, le management c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres.
Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous pour avoir une chance de s’en tirer.
Pour nous, le management, c’est précisément l’art de mobiliser et d’engerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de l’entreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que l’intelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils,...
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