Le thème du décloisonnement de la gestion des entreprises, de la recherche d’une meilleure coordination entre les unités et les acteurs concourant à la réalisation d’un même projet ou contribuant au fonctionnement d’un même processus, apparaît avec force, depuis quelques années, dans les réflexions sur la gestion des entreprises. Le point avec Phiulippe Crart, consultant en stratégie.
Techniques de l’Ingénieur : La transversalité des processus n’est-elle pas le point fondamental de toute réflexion Lean ?
Philippe Crart : Le concept du Lean est, à mon avis, indissociable de la notion de transversalité des processus. Dans mon premier métier qu’est le consulting en organisation industrielle, je privilégie l’approche de raisonner non pas suivant la structure verticale de l’entreprise, mais plutôt selon la transversalité des processus. Depuis une dizaine d’années, celle-ci constitue l’approche de l’ISO 9000, et aujourd’hui, elle est envisagée dans toute démarche Lean. Cela dit, il convient de rappeler que le processus le plus classique sur lequel on a commencé à appliquer la philosophie Lean et ses approches, est celui des métiers du Manufacturing, dans la mesure où il y a un flux physique. Dans le « lean manufacturing », on s’intéresse à ce flux, à sa valeur ajoutée, en cherchant à éliminer les dysfonctionnements et les gaspillages.
Le travail porte donc uniquement sur les flux physiques ?
Il me semble qu’il n’y a aucune raison pour justifier l’exclusion des autres flux au niveau de l’application de cette philosophie. Par autres flux, je fais allusion aux flux d’informations sur le management de la qualité et son contrôle, par exemple. Il est également légitime de se demander pourquoi ne pas l’appliquer à d’autres processus tels que celui de la direction générale. Nul ne peut nier qu’une direction générale est payée pour prendre des décisions. C’est là où elle crée de la valeur. On peut donc analyser de la même manière les dysfonctionnements du processus de décision d’une direction générale et l’aider à améliorer ce processus et à rendre les décisions plus pertinentes, plus rapides et mieux ciblées sur la stratégie.
Parlez nous des interfaces entre les processus ?
En travaillant sur le Lean, j’ai découvert l’existence d’interfaces entre les processus, et je me suis également rendu compte qu’il y avait les mêmes gaspillages, pertes d’énergie et dysfonctionnements dans ces interfaces qu’à l’intérieur d’un processus. Progressivement, on est arrivé à définir un concept qu’on appelle « lean integration », et qui consiste à appliquer les principes du Lean non plus à un processus, mais à un ensemble de processus interconnectés. Cela a l’avantage d’amener une équipe à s’intéresser aux interfaces entre les différents processus dont elle a la responsabilité.
Pourriez-vous illustrer ce concept par un cas pratique?
L’exemple qui illustre bien ce concept est celui d’une entreprise qui opère dans l’industrie pharmaceutique. Cette entreprise m’a demandé de réduire son cycle de production de 40 % en six mois, ce qui revient à un passage de 53 à 33 jours dans la production de ses médicaments.
Comme vous le savez, l’industrie pharmaceutique est une industrie où le processus industriel, c’est-à-dire la décomposition des opérations qui permettent la fabrication du médicament, leur enchaînement et les techniques employées pour la fabrication, est bien défini et décomposé en un ensemble cohérent d’opérations liées. Il s’agit donc de les corréler et d’étudier, au cas par cas, les possibilités en termes de gain de temps et d’énergie.
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