Logo ETI Quitter la lecture facile

Expérience#2: « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »

Posté le par Pierre Thouverez dans Entreprises et marchés

Second article d'une série qui en comportera 12. A travers le récit d'une expérience de management réelle, nous vous proposons de choisir, en votre âme et conscience, entre trois formules présentant chacune une manière différente de clôturer un problème concret. Aujourd'hui, le passage du savoir à la compétence.

« Tout ça je le sais déjà ; c’est la centième fois que tu me le dis ! ».
« Nous connaissons cette technique. C’est la énième fois qu’on nous la rabâche ! ».
« Nous avons déjà eu des formations à ce sujet mais ça n’a rien changé ».

Vous avez probablement déjà entendu – ou prononcé – ces phrases dans votre vie professionnelle. Mais que signifient-elles sinon votre exaspération face à une incompréhension qui se répète ? Ces complaintes expriment des reproches croisés au sujet de ce que vous êtes supposés savoir, d’une part, et de votre manque de zèle dans sa mise en application, d’autre part. Le problème c’est que rien ne change. Mais est-il suffisant de savoir quelque chose pour qu’un changement apparaisse comme par magie ?

Rappelons que « savoir » c’est avoir conscience de quelque chose ; c’est avoir à l’esprit un ensemble de concepts, de notions, de représentations, de « figures » disent les gestaltistes.

Prétendre que vous savez ce n’est rien d’autre qu’annoncer les capacités de votre mémoire. C’est signaler que vous êtes informé. Le verbe savoir vient du latin « sapere » qui signifie avoir la saveur, le goût, le parfum de quelque chose. Il y a une grande nuance entre savoir l’heure  et être à l’heure. Savoir l’heure signifie que vous êtes en mesure d’intercepter l’odeur, la notion du temps. Cela ne signifie pas que vous soyez en capacité de mettre en œuvre les comportements nécessaires à votre ponctualité ou à la maitrise de votre agenda. Savoir les règles du management ou du leadership ne signifie pas que vous en ayez les compétences. Si le savoir est nécessaire à l’acquisition d’une compétence, il n’est pour autant pas suffisant.

Mais comment passer du savoir à la compétence ?

tabEn d’autres termes, comment transformer une information, une notion, un concept, une vision en un résultat tangible, que ce soit un produit, une solution, un comportement ou toute forme de manifestation du génie humain ? Le modèle, ci-contre, du cycle de l’expérience de la Gestalt [1] nous fournit la réponse.

Le savoir c’est de l’information stockée dans votre mémoire. Seul l’usage, la mise en application de cette information, pourra conduire à sa mise en forme concrète. Vous l’avez compris, c’est l’action qui favorise le passage du savoir à la compétence. Lorsque vous êtes en mesure de démontrer votre aptitude à effectuer certains actes indispensables à l’exercice de votre profession, alors votre compétence professionnelle est incontestable.

Comment se fait-il que la mise en action des savoirs soit si problématique chez certains cadres ?

La non-prise de conscience qu’ils doivent en faire quelque chose, la non-décision d’en faire quelque chose, la non-action, la non-évaluation… bref, la réponse est : « les résistances au changement».

Dans le cas présent, ces résistances sont des réponses inconscientes de votre organisme, exprimées sous forme d’opposition passive à tout ce qui apparaît comme nouveau. Le but de ces résistances est de vous préserver du danger d’exposition au risque de l’inconnu. Cette exposition pourrait révéler, par exemple, une incapacité ou une maladresse dans l’exercice de quelque chose que vous ne maitrisez pas. Et, si rien ne vous y oblige, pourquoi chercher à se faire du mal ? Vous n’êtes probablement pas d’avantage pressés de troquer des compétences maitrisées, même si elles sont devenues obsolètes, contre d’hypothétiques compétences nouvelles que vous n’êtes pas sûr de pouvoir exercer avec efficacité. Après tout, il faut bien se rendre compte que ces « anciennes » compétences ont tout de même contribué à vous installer dans vos responsabilités actuelles. Elles ne peuvent pas être si « mauvaises » que ça! Enfin pourquoi, dans un élan précipité, prendre le risque d’un rejet de votre groupe d’appartenance qui ne manquerait pas de vous soupçonner d’un coupable excès de zèle ? E. Schein attribue ces résistances à « l’anxiété d’apprentissage ». Cette anxiété nourrit le processus d’opposition passive décrit ci-dessus. Pour faciliter la compréhension du phénomène, donnons-lui les caractéristiques d’un frein qui bloque notre motivation à explorer ce qui nous est étranger.

Cette anxiété est inhérente à chacun d’entre nous, elle l’est davantage lorsque nous sommes ensemble c’est à dire dans nos organisations.

Toujours selon les recherches menées par E. Schein, un engagement vers le changement, requiert que cette force de freinage, à la fois utile et aliénante, soit contrecarrée par une autre force, motrice cette fois ci : « l’angoisse de survie ». L’horrifiante et néanmoins mobilisatrice révélation que, pour vous en sortir, vous allez devoir changer quelque chose. Lorsque l’intensité de cette force antagoniste n’est pas suffisante, personne ne se risque à la mise en action de son savoir. La différence entre les intensités de ces deux angoisses représente votre niveau de résistance ou d’appétence au changement. Elle conduit soit à une mobilisation vers l’action soit à une immobilisation en faveur du statu quo.

Ce modèle « mécanique » montre que l’angoisse ne doit pas toujours être considérée comme négative. Le désir de réduire une angoisse conduit à mobiliser une énergie motrice d’accomplissement, de réalisation de soi.

Au niveau individuel, pour être acquise, une compétence réclame donc la mise en action régulière des savoirs, de telle sorte à pouvoir s’enrichir de l’accumulation de l’expérience. Cette mise en action devient possible dès lors que vous avez pris conscience et que vous vous êtes mis en mesure de gérer l’intensité de ces deux forces antagonistes. Pour y parvenir, répondez sans ambigüité à cette question : « Que se passera-t-il si je ne mets pas régulièrement en application – à partir de maintenant – ces savoirs enfouis ? ». Si vous n’avez pas de réponse ou si votre réponse est « rien » ou « pas grand-chose », alors vous vous contenterez de vous déclarer informé et vous continuerez de nourrir votre illusion de compétence. C’est le statu quo assuré.

Au niveau des organisations, la gestion sage et astucieuse des angoisses d’apprentissage et de survie décrites ci-dessus favorise le processus de mobilisation au changement.

Comment les organisations peuvent-elles encourager cette mobilisation vers la mise en action des savoirs soigneusement rangés dans les oubliettes de notre raison ?

Le management dispose de deux alternatives. Il peut choisir d’augmenter l’angoisse de survie, en menaçant les collaborateurs de tomber en disgrâce, de perdre leur emploi ou de supprimer leurs avancements. Ils peuvent également décider de réduire l’angoisse d’apprentissage en renforçant la sécurité de l’environnement pour favoriser le processus d’initiation.

Hélas, lorsque la compétence managériale en accompagnement du changement est insuffisante, les managers choisissent le plus souvent la première option car elle leur paraît plus facile. Le modèle ci-contre montre que cette tactique n’est pas fiable car elle s’appuie sur une mise sous tension supplémentaire – le stress- qui ne pourra pas perdurer et qui peut même être contreproductive. Notre démarche mesurer-rassembler-transformer vise à favoriser les forces favorables au changement en privilégiant la production de sens collectif partagé (conscience et confiance). Elle prend le parti de la réduction de l’angoisse d’apprentissage plutôt que celui de l’exacerbation de l’angoisse de survie, sans pour autant, ignorer cette dernière. Cette démarche consiste, par exemple, à réaliser une appréciation collective des menaces et opportunités attachées à la conquête de nouvelles compétences et à les comparer avec les menaces et opportunités attachées au statu quo. A cette occasion, pour assurer la crédibilité de ses messages, le management s’évertue à éduquer le reste de l’organisation sur ses réalités économiques, sociales, structurelles, etc. Parce qu’elle combine conscience et confiance, l’énergie consacrée à cette analyse collective conduit à un consensus fort en faveur d’objectifs de développement hautement respectables au sein de l’organisation. Cette démarche de canalisation des deux angoisses du changement, conduit naturellement l’organisation vers une mobilisation générale. A partir de cette étape, chacun collabore à l’évolution vers un environnement sûr et sain. L’expérimentation nécessaire à la consolidation de nouvelles compétences devient non seulement possible, mais constitue surtout un défi motivant qu’il conviendra d’entretenir constamment.

Et si le management ne parvient pas à ses fins et que rien ne change ; que faire?

Si les protagonistes ne parviennent pas à soutenir le processus de consolidation et donc à s’enrichir de l’accumulation de l’expérience, c’est le retour à la case « illusion ». Une intéressante opportunité est alors offerte aux dirigeants de montrer l’exemple en reconnaissant humblement les failles du système ainsi que leurs propres vulnérabilités. En tirant les leçons de cette pratique, ils attestent de leurs dispositions à apprendre et à renforcer leurs compétences. Cette sage posture leur permet de relancer ces deux piliers du changement que sont la confiance et la conscience. N’est-ce pas un moyen séduisant de rouvrir le chemin et de remobiliser les énergies vers cet environnement sûr et sain, facteur clé du succès des démarches de développement de l’efficacité des entreprises ?

L’erreur – hélas souvent commise par des managers inexpérimentés- serait d’essayer de passer en force et de provoquer un niveau de stress démobilisateur. Nous invitons ces managers peu éclairés à méditer sur cette citation d’Einstein : « la folie, c’est se comporter de la même manière  et s’attendre à des résultats différents ».

Exemples

tab2

FFC : Force Favorable au Changement
FFSQ : Force Favorable au Statu Quo

Application

En tant que manager, vous avez à plusieurs reprises demandé à l’une de vos collaboratrices de respecter les plages horaires contractuelles de votre entreprise. A chaque fois, elle vous a promis qu’elle s’y conformerait. Vous constatez pourtant que, au cours d’une période d’observation supplémentaire de 4 mois, cette dernière est arrivée à 6 reprises avec plus d’une heure de retard par rapport aux limites horaires contractuelles de prise de poste.

Comment allez-vous réagir cette fois ci ?

  1. Vous lui envoyez une lettre recommandée de mise en demeure.
  2. Vous cherchez avec elle une solution pour qu’elle respecte à coup sûr le règlement de la société.
  3. Vous ne dites rien car vous ne voulez pas faire de vagues pour si peu de choses.

N’hésitez pas à nous donner votre avis via le post d’un commentaire dans la zone prévue à cet effet à la suite de l’article .

Par Dino Ragazzo

[1] Voir « Manager d’élite- Gestalt guide du leadership dans les organisations du XXIe siècle » p.43

12 expériences de management réelles

    1. Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
    2. Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
    3. Expérience#3: « ça ne marche pas« 
    4. Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
    5. Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
    6. Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
    7. Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
    8. Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management
Pour aller plus loin

Posté le par Pierre Thouverez

Les derniers commentaires

  • Je présume que tout le monde répondra 2; mais la différence sera dans ce que recèle cette réponse. Un collectif est fait d’individualité, qu’il convient de faire épanouir et d’exploiter au mieux, dans le respects des deux vision : l’individualité et le groupe. A ce titre, il faut analyser la possibilité d’assouplir les contraintes du groupe, sans pénaliser les différents membres, tout en sachant alors pouvoir en tirer profit par l’efficience améliorer de tous : arriver en retard est une vision visible objective, qui peut s’avérer mineuir face à des pertes de temps ou d’efficacité sur le lieu du travail, pendant voire en fin de journée.


Réagissez à cet article

Commentaire sans connexion

Pour déposer un commentaire en mode invité (sans créer de compte ou sans vous connecter), c’est ici.

Captcha

Connectez-vous

Vous avez déjà un compte ? Connectez-vous et retrouvez plus tard tous vos commentaires dans votre espace personnel.

INSCRIVEZ-VOUS
AUX NEWSLETTERS GRATUITES !