Logo ETI Quitter la lecture facile

Comme si vous y étiez

Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers

Posté le par Pierre Thouverez dans Entreprises et marchés

Sixième article d'une série qui en comportera 12. A travers le récit d'une expérience de management réelle, nous vous proposons de choisir, en votre âme et conscience, entre trois formules présentant chacune une manière différente de clôturer un problème concret. Aujourd'hui, le délicat problème de la rémunération.

Les controverses liées au sujet des rémunérations sont souvent les symptômes révélateurs d’une défiance des salariés vis-à-vis de leurs employeurs et de leurs dispositions à garantir un traitement équitable des efforts accomplis. En effet, en cas de désaccord, l’argumentation des contestataires s’applique presque toujours à démontrer le caractère injuste de la situation. A partir de comparaisons avec des cas de figures analogues, qui bénéficieraient de réponses plus favorables, ou bien sur la base d’appréciations arbitraires de leur valeur personnelle, les protestataires font habilement appel à cette valeur fondamentale de justice pour faire valoir leur bon droit et influencer leurs managers.

Les professionnels du marketing le savent bien, quel que soit votre niveau ou votre fonction dans l’entreprise, vos ambitions salariales, tout comme vos désirs, sont infinis. Toute cette science repose sur l’exacerbation de cette « voracité ».

Si, au bas de l’échelle des besoins, votre principale motivation s’applique à garantir votre subsistance, plus vous en gravissez les échelons et plus vous aspirez à la réalisation de vos projets personnels. Ce besoin de réalisation de soi nécessite des ressources financières qui sont, le plus souvent, proportionnelles à la taille de votre ego.

Ainsi un manager doit savoir qu’il ne pourra jamais satisfaire le désir profond de ses collaborateurs en matière de rémunération car aucun salaire, aussi élevé soit-il, ne saurait traduire la valeur d’une personne. Nous appelons donc tous les responsables à la plus grande vigilance, surtout au cours de ces périlleux exercices que sont les entretiens annuels d’appréciation.  Par contre, il est de la responsabilité de tout manager de garantir un traitement équitable à tout collaborateur, de lui démontrer que tout est mis en œuvre dans l’entreprise pour que la « machine à évaluer » soit la même pour tous.

Dans ce difficile dialogue « maître-esclave » qui ne dit pas son nom, les managers doivent garder à l’esprit que tous les pièges, tous les coups sont permis pour obtenir quelque chose de plus…qui de toute façon ne sera jamais suffisant. C’est ainsi ! C’est la nature humaine.

Le plus souvent de manière inconsciente, fragilisés par une perfide angoisse de solitude, de nombreux managers éprouvent le besoin de se faire aimer à tout prix par tout le monde. Ceux-là tombent malheureusement assez facilement dans ces pièges de défiance salariale annuelle. En engageant le moindre petit bout de petit doigt dans ce genre de pourparlers, ils se fourvoient dans la tentative de résolution d’un problème insolvable… et se retrouvent finalement encore plus seuls qu’avant.

En réalité, il faut convenir que les tactiques argumentaires opposées par les salariés évalués ne diffèrent pas de  celles de leurs managers lorsqu’ils sont évalués à leur tour par leurs hiérarchies. Difficile de contrer un argument partagé….même s’il n’est pas avoué !

Histoire vraie

Sur l’impulsion de la DRH du siège, toutes les filiales de cette société ont mis en place un processus élaboré d’entretiens annuels. Chaque établissement a formé ses managers pour leur apprendre à respecter un cadre administratif standard, formalisé par un document de suivi des entretiens annuels. Le document, très synthétique, permet de faire un point régulier sur les compétences, les comportements, la performance et les ambitions des salariés.  Ce document guide l’analyse que les protagonistes sont tenus de réaliser en préalable à chaque entretien d’évaluation. Il possède notamment un volet d’appréciation de la mise en œuvre des valeurs de l’entreprise et vise à rendre l’expérience la plus équitable possible.

Par nature, l’exercice d’un bilan conduit les analystes à examiner périodiquement les équilibres entre les actifs et les passifs et à considérer la capacité du système à assurer sa croissance. Le bilan-entretien annuel n’échappe pas à cette règle c’est pourquoi le sujet du résultat et de sa répartition finit toujours par faire surface. Pour essayer d’évacuer, du périmètre des entretiens, les discussions axées sur la rémunération et tous ses affres, cette entreprise a choisi de matérialiser le résultat du bilan-entretien annuel sous la forme d’une notation à 3 crans : Contribution Exceptionnelle (C.E.)- Contribution Conforme (C.C.) – Contribution Insuffisante (C.I.). Comme cette notation détermine le calcul des primes et augmentations de salaires, personne ne veut se retrouver dans la catégorie –par ailleurs humiliante-  « C.I. ». Pour limiter les dérives émotionnelles des managers besoindsefairaimer, l’entreprise réclame à chacun de ses établissements un taux annuel de « C.I. » supérieur ou égal à 5% et exige de sérieuses preuves instruisant tout dossier « C.E. ».

Au cours d’une journée de formation dans l’un de ces établissements, les managers de la logistique ont fait part de leurs malaises face à ce nouveau processus d’entretiens annuels. En effet, la majorité des agents y sont rémunérées au salaire minimum légal et la plupart sont régulièrement évalués « C.C. ».

Comment expliquer à ces salariés qu’ils n’auront rien d’autre que l’éventuelle augmentation générale prévue par la politique de la société lorsque celle-ci ne permet même pas le maintien du pouvoir d’achat ? Comment ces managers peuvent-ils se prévaloir du mérite d’avoir été équitables lorsque l’entreprise – au niveau global- exhibe de confortables résultats ?

  • Les salariés ont signé un contrat. Si les règles de la société ne leur conviennent pas, ils n’ont qu’à aller voir ailleurs.
  • Les managers ne sont pas tout-puissants. Ils doivent se limiter à expliquer qu’ils jouent leur rôle consciencieusement et que celui-ci reste conforme avec leurs valeurs personnelles.
  • Pour nourrir la motivation des salariés, le rôle du manager est de les inciter à développer leurs compétences et les aider ainsi à accéder à des rémunérations moins insatisfaisantes.

N’hésitez pas à nous donner votre avis via le post d’un commentaire dans la zone prévue à cet effet à la suite de l’article . Racontez-nous également vos propres expériences analogues.

Par Dino Ragazzo

12 expériences de management réelles

  1. Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
  2. Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
  3. Expérience#3: « ça ne marche pas« 
  4. Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
  5. Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
  6. Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
  7. Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
  8. Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management
Pour aller plus loin

Posté le par Pierre Thouverez


Réagissez à cet article

Commentaire sans connexion

Pour déposer un commentaire en mode invité (sans créer de compte ou sans vous connecter), c’est ici.

Captcha

Connectez-vous

Vous avez déjà un compte ? Connectez-vous et retrouvez plus tard tous vos commentaires dans votre espace personnel.

INSCRIVEZ-VOUS
AUX NEWSLETTERS GRATUITES !