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RÉSUMÉ
Cet article traite du management, dans une perspective stratégique, des projets d’innovation. Il montre le rôle de ces projets particuliers dans la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise. Deux points critiques de management sont discutés: le tri des idées d’innovation et la sélection des projets d’innovation à réaliser. L’accent est mis sur les stratégies fondées sur des projets d’innovation en flux. Une réflexion est proposée sur la conduite de chaque projet d’innovation pris séparément mais aussi, en univers multi-projets, sur le management multi-projets appliqué à l’innovation.
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François ROMON : Professeur émérite Université de Technologie de Compiègne
INTRODUCTION
L'ingénieur d'étude mais aussi l'ingénieur de production ou l'ingénieur commercial ne peuvent plus ignorer les enjeux et les conséquences des choix stratégiques de leur entreprise : d'abord parce qu'ils participent quotidiennement à l'élaboration des technologies qui sous-tendent ces choix, ensuite parce que l'entreprise devant innover en permanence, ils sont de plus en plus souvent impliqués dans des projets d'innovation qui sont la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques prises.
Nous rappelons en introduction, dans le premier paragraphe, la définition de la stratégie de l'entreprise et la démarche générale de mise en œuvre de la stratégie choisie, en indiquant pour chacune des différentes étapes quels outils méthodologiques employer.
Le deuxième paragraphe fait le lien entre la stratégie de l'entreprise et l'ensemble des projets d'innovation qu'elle est amenée à lancer et à mener à bien. Il expose d'abord une typologie des stratégies possibles de l'entreprise. Les enjeux, l'actualité et les modalités de mise en œuvre des stratégies d'entreprise basées sur l'innovation sont ensuite rappelés, avant que ne soit proposée une typologie des projets d'innovation mettant en valeur les modes de management spécifiques qui doivent leur être appliqués.
Le troisième paragraphe précise, pour chaque phase d'un projet, quelles sont les méthodes à suivre et les outils à employer pour mener à bien les projets d'innovation.
En conclusion, le quatrième paragraphe ouvre les perspectives d'amélioration future du management stratégique des projets d'innovation, en proposant trois points clés de réussite : la pertinence stratégique des projets, l'articulation du management des projets avec le management des compétences et l'efficience de l'instrumentation du management à l'heure du développement rapide des technologies numériques.
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- Version courante de août 2018 par Sandrine FERNEZ-WALCH
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Conclusion : les trois facteurs clés de succès des projets d'innovationArticle inclus dans l'offre
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3. Management des projets d'innovation dans une perspective stratégique
3.1 Gestion intégrée de l'innovation
Au niveau de l'entreprise, les projets d'innovation ne sont que des moyens pour mettre en œuvre sa stratégie.
Il importe donc de manager les projets d'innovation simultanément sur les trois niveaux de management impliqués dans une stratégie basée sur l'innovation (voir figure 10) :
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le niveau de chaque projet ;
-
le niveau de l'ensemble des projets d'innovation de l'entreprise, en les regroupant selon différentes modalités ;
-
le niveau des ressources technologiques de l'entreprise.
La gestion intégrée de l'innovation ne signifie pas que l'on doive raisonner de façon statique. Au contraire la principale difficulté de la gestion de l'innovation réside dans les différences d'échelles de temps propres à chacun des niveaux de cette gestion :
-
échelle temporelle de chaque projet qui est bien délimitée (généralement quelques mois) ;
-
échelle temporelle du portefeuille de projets qui est rythmée par les exercices budgétaires (généralement annuels) et par la planification des opérations et des projets de l'entreprise (généralement programmes pluriannuels glissants) ;
-
échelle temporelle de la constitution et de l'entretien des ressources technologiques, variable d'un secteur d'activité à l'autre (généralement plusieurs années).
3.2 Génération des idées novatrices
3.2.1 Stimuler la créativité dans l'entreprise
Le seul fait de choisir une stratégie d'entreprise basée sur l'innovation ne suffit évidemment pas pour innover effectivement : encore faut-il que l'entreprise ait des idées et dispose des technologies qui lui permettent de les transformer en innovations. Pour cela, elle doit s'organiser pour favoriser la créativité, et, suivre...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ANSOFF (I.H.) - Stratégie du développement de l'entreprise - , trad. de Corporate strategy. Paris, Éditions d'organisation (1990).
-
(2) - ARTHUR (D.L.) - Stratégies et technologie - . Actes European Management Forum, Davos (1981).
-
(3) - BEN MAHMOUD-JOUINI (S.) - Management des connaissances et des apprentissages dans les entreprises multi-projets : le cas des stratégies d'offres innovantes - in GAREL Gilles, GIARD Vincent, MIDLER Christophe (Dir.). Faire de la recherche en management de projet. Paris, Vuibert (2004).
-
(4) - BURGELMAN (R.A.), SAYLES (L.R.) - Inside Corporate Innovation - . New York, The Free Press (1986).
-
(5) - CHANDLER (A.D.) - Stratégies et structures de l'entreprise - . Traduit de Strategy and structure, Paris, Éditions d'organisation (1989).
-
(6) - FERNEZ-WALCH (S.), GIDEL (T.), ROMON (F.) - Le...
1 Pour en savoir plus : sources d'information
AFITEP. Association francophone de Management de Projet, www.afitep.fr, 17 rue de Turbigo, 75002 Paris, T.0155.80.70.60, F.01.5580.70.69
AII. Agence de l'Innovation Industrielle, www.aii.fr/srt/aii/home, 195 bd Saint Germain, 75007 Paris, T.01.58.50.16.00
ANRT. Association Nationale de la Recherche Technique, www.anrt.asso.fr, 41 boulevard des Capucines, 75002 Paris, T.01.55.35.25.50
CGS. Centre de Gestion Scientifique (Daniel FIXARI, Armand HATCHUEL), École des Mines de Paris, 60 boulevard Saint Michel, 75272 Paris Cedex 6, T.01.40.51.92.05, F.01.40.46.03.01
EIRMA. European Industrial Research Management Association. Délégation française : 46 rue Lauriston, 75116 Paris, T.01.53.23.83.10, F.01.47.20.05.30
IAMOT. International Association of Management of Technology. Department of Industrial Engineering, University of MIAMI, 1251 Memorial Drive, Coral Gables, Florida 33146 : www.iamot.org (correspondant en France : ENSGSI)
OSEO. www.oseo.fr, OSEO-ANVAR, Avenue du général Leclerc, 94710 Maisons-Alfort Cedex
OSI. Observatoire des Stratégies Industrielles, Ministère de l'industrie, Direction Générale des Stratégies Industrielles (DGSI). 3 rue Barbet de Jouy 75007, Paris. T.01.43.19.36.36
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