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1 - QUELQUES GÉNÉRALITÉS ET DÉFINITIONS

2 - MÉTHODES, PROCESSUS ET MANAGERS DU KM : LEVIERS DE L’INNOVATION DANS LES PROJETS

3 - MANAGER LES CONNAISSANCES TACITES DANS LES PROJETS MULTI-ACTEURS

4 - CONCLUSION : RENOUVELER LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DES PROJETS INNOVANTS

5 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG254 v1

Conclusion : renouveler le management des connaissances et des projets innovants
Knowledge management et projets innovants

Auteur(s) : Delphine WANNENMACHER

Relu et validé le 02 sept. 2020

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RÉSUMÉ

L’objectif de cet article est de montrer l’importance du management des connaissances pour innover dans les projets. Après une introduction générale, des généralités et définitions seront passées en revue (point 1). Il s’agira ensuite de mettre en évidence les leviers majeurs de l’innovation dans les projets (point 2). Enfin, une étude de cas sur le management des connaissances tacites dans les projets innovants inter-organisationnels débouchera sur quelques pistes et préconisations pour développer l’innovation dans les projets collaboratifs (point 3). En conclusion, un renouveau du management des connaissances et des projets innovants sera appelé.

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ABSTRACT

Knowledge management and innovative projects

The objective of this article is to show the importance of the knowledge management to innovate in the projects. After a general introduction, generalities and definitions will be reviewed (point 1). The major levers of innovation in the projects will be then highlighted (point 2). Finally, a case study on tacit knowledge management in innovative inter-organizational projects will lead to some avenues and recommendations for developing innovation in collaborative projects (point 3). In conclusion, a renewal of knowledge management and innovative projects will be called.

Auteur(s)

  • Delphine WANNENMACHER : Maître de conférences en sciences de gestion - Université de Lorraine, CEREFIGE, F-54000 Nancy, France

INTRODUCTION

Face aux enjeux considérables de ce siècle, qu’il s’agisse de la mondialisation des échanges ou du développement durable, toute entreprise se doit d’innover pour demeurer compétitive. En permettant de pérenniser, voire de développer des avantages compétitifs dans un environnement complexe et en mouvement, l’innovation continue au sein des organisations représente un objectif majeur du management des connaissances. Les processus et outils qui permettent de stimuler l’innovation restent toutefois encore à préciser. Plusieurs pistes sont avancées, dont notamment les fertilisations croisées et les partages de connaissances, qui sont souvent facilitées par des outils collaboratifs et des espaces virtuels.

Le management de projets innovants se présente comme un processus aux résultats incertains : en conséquence, le défi majeur est bien la maîtrise de ce processus. Aujourd’hui, les initiatives se multiplient dans ce domaine, mais ce n’est que le début. Dans un tel contexte évolutif, le management de projets innovants, et plus généralement le management de l’innovation, constituent des domaines encore émergents qui devraient fortement s’enrichir dans les années à venir. Plus spécifiquement, le management des connaissances tacites, qui sont ancrées profondément dans les pratiques individuelles et collectives, et qui sont de ce fait plus difficiles à expliciter et formaliser, représente un levier majeur de l’innovation dans les projets multi-acteurs.

L’objectif de cet article est de faire le lien entre la gestion des connaissances et les projets innovants, en montrant l’importance de générer et de gérer des connaissances nouvelles dans les projets pour réussir à innover. Après une introduction générale, quelques généralités et définitions des principaux concepts mobilisés seront passées en revue (section 1). Il s’agira ensuite de montrer en quoi les méthodes, les processus de génération de connaissances nouvelles, et les managers de connaissances, constituent des leviers importants de l’innovation dans les projets (section 2). Enfin, un focus sera fait sur le management des connaissances tacites dans les projets innovants interorganisationnels, notamment à partir de la notion de frontière de connaissances et d’une étude de cas, puis quelques pistes et préconisations pour développer l’innovation dans les projets collaboratifs seront avancées (section 3). En conclusion, un renouveau du management des connaissances et des projets innovants sera appelé, en tenant compte des éléments précédents.

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KEYWORDS

innovative projects   |   tacit knowledge

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag254


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4. Conclusion : renouveler le management des connaissances et des projets innovants

Dans le contexte de plus en plus courant de projets multi-acteurs souvent interorganisationnels, les modèles actuels de gestion de projet atteignent leurs limites en matière de pertinence et d’efficacité. Le management des projets devient de plus en plus complexe et appelle de nouveaux outils de gestion des connaissances. Ces outils permettent de se repérer dans cette complexité, de faire du lien entre les acteurs et de co-construire du sens. Le besoin de renouveau du management de projet a déjà été exprimé auparavant, notamment au début des années 2000.

Le courant du « Rethinking Project Management » rassemble une communauté dispersée qui constate que le modèle de l’ingénierie nord-américain standardisé et instrumental s’est constitué en paradigme dominant dans les entreprises et dans les institutions de production et de diffusion de connaissances, et partage la volonté de sortir de la pensée unique de ce modèle. Ce courant analyse les fonctionnements et dysfonctionnements de la rationalité du projet en s’ouvrant aux sciences sociales, en privilégiant les approches empiriques de la complexité plutôt que des méthodes réductrices et désincarnées et en mobilisant de nouveaux terrains comme les projets de conseil, de changement organisationnel, etc. Pour ce courant, il est important de construire un nouvel agenda de recherche faisant place à des travaux et méthodologies pour un management de projets plus organisationnel et plus autopoïétique (capacité d’un système à se produire lui-même). Notre article rejoint ce courant dans cette finalité.

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - BEN CHOUIKHA (M.) -   Design organisationnel pour le management des connaissances.  -  ISTE Éditions, 192 pages (2016).

  • (2) - PRAX (J.-Y.) -   Le Manuel du Knowledge Management.  -  Dunod, 514 pages (2012).

  • (3) - NONAKA (I.) -   A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.  -  Organization Science, 5, pp. 14-37 (1994).

  • (4) - CARLILE (P.R.) -   A pragmatic view of knowledge and boundaries : Boundary objects in new product development.  -  Organization Science, 13, 442-455 (2002).

  • (5) - NONAKA (I.), TAKEUCHI (H.) -   The Knowledge-Creating Company.  -  Oxford University Press, New York (1995).

  • (6) - REIX (R.) -   Savoir tacite et savoir formalisé dans l’entreprise.  -  Revue Française...

NORMES

  • Systèmes de management des connaissances – Exigences Réglementation - NF ISO 30401 - mars 2019

ANNEXES

  1. 1 Annuaire

    1 Annuaire

    Organismes – Fédérations – Associations (liste non exhaustive)

    Association pour la Gestion des Connaissances dans la Société et les Organisations (AGeCSO)

    https://www.agecso.com

    Club Gestion des Connaissances (ClubGC)

    https://www.clubgc-km.fr

    Documentation – Formation – Séminaires (liste non exhaustive)

    KM Handbook du ClubGC

    https://www.clubgc-km.fr/articles/35120-le-km-handbook-du-clubgc

    Bourbakem

    https://www.agecso.com/wp/bourbakem/

    Conférence annuelle de l’Agecso

    https://www.agecso.com/wp/conferences/

    Revue Knowledge Management Research & Practice (KMRP)

    https://www.palgrave.com/gp/journal/41275

    Laboratoires – Bureaux d’études – Écoles – Centres de recherche (liste non exhaustive)

    Centre Européen de Recherche en Économie Financière et en Gestion des Entreprises (CEREFIGE)

    http://cerefige.univ-lorraine.fr/

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    QUIZ ET TEST DE VALIDATION PRÉSENTS DANS CET ARTICLE

    1/ Quiz d'entraînement

    Entraînez vous autant que vous le voulez avec les quiz d'entraînement.

    2/ Test de validation

    Lorsque vous êtes prêt, vous passez le test de validation. Vous avez deux passages possibles dans un laps de temps de 30 jours.

    Entre les deux essais, vous pouvez consulter l’article et réutiliser les quiz d'entraînement pour progresser. L’attestation vous est délivrée pour un score minimum de 70 %.


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