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Manager en mode start-up : « Développer un sentiment de fierté chez chaque collaborateur est primordial »

Posté le par La rédaction dans Entreprises et marchés

Les principales caractéristiques d’une start-up, comment maintenir l’esprit des débuts, et préserver l’engagement des salariés à mesure que l’entreprise s’agrandit... Les fondateurs de videdressing.com nous livrent leur analyse !

Pouvez-vous définir un quelques mots la culture managériale start-up ?

Les principales caractéristiques d’une start-up sont le changement, la vitesse, la circulation rapide de l’information et la capacité à se développer en l’absence de process notamment d’un point de vue managérial et RH.

Chez Videdressing, nous sommes dans un contexte de forte croissance. Le nombre de collaborateurs augmente très vite. Nous sommes passés de 12 à 80 collaborateurs en 18 mois !

Jusqu’à 20 collaborateurs, la société se gérait sans process définis, et notamment sans process RH.

La culture n’avait pas besoin d’être formalisée, ni même partagée car l’information circulait de manière très fluide. Il n’y avait aucune barrière dans la mesure où tout le monde était au contact direct et permanent des fondateurs

Aujourd’hui, nous nous posons beaucoup de questions sur la manière de maintenir l’esprit des débuts, sur la mise en place des process. Avec 80 collaborateurs, il est clair que le risque de déperdition d’informations est plus grand, que la culture de l’entreprise ne se diffuse plus aussi naturellement. Nous devons définir quels messages nous souhaitons faire passer aux collaborateurs et comment les faire passer.

Évoluer dans l’univers des start-up nous permet d’accéder facilement à des entrepreneurs qui ont connu le même développement rapide et qui peuvent nous conseiller sur de nouvelles actions en mettre en œuvre à l’instar de Frédéric Mazzella, P-DG de Blablacar par exemple.

Ce qui est stimulant dans une start-up, c’est de savoir que dans un an et demi, nous serons 200 et devrons tout revoir ! Le changement permanent, la vitesse, cela nous oblige à rester agiles et à nous adapter rapidement.

Comment préserver l’agilité et l’engagement des salariés à mesure que l’entreprise s’agrandit ?

Notre plus grand challenge dans cette phase de forte croissance c’est la mise en place d’un middle management et d’une organisation par service. Cette organisation, nous pousse à être beaucoup plus vigilants sur la circulation et le partage d’informations entre managers et entre services. L’accès à l’information, la connaissance des projets en cours sont les fondements de l’engagement des collaborateurs.

Actuellement, chaque manager organise régulièrement des réunions d’information pour assurer un niveau d’information égal dans chaque service. Moi-même, je présente chaque mois les résultats de l’entreprise à tous les services. C’est un moment privilégié pour rappeler où nous en sommes et où nous voulons aller.

Rappeler sans cesse notre objectif et notre vision pour l’avenir est essentiel pour maintenir l’engagement de tous nos collaborateurs.

A cet égard, nous nous inspirons de ce que Frédéric Mazzella a mis en place chez Blablacar. Nous allons remettre en place une réunion réunissant tous les collaborateurs. Lors de cette réunion bimensuelle chaque service présentera à tour de rôle ses réalisations des 3 derniers mois et ses projets pour les 3 prochains.

Notre objectif est de fluidifier au maximum la circulation de l’information, de favoriser la cohésion entre services et le respect du travail des autres équipes. C’est également un moyen de responsabiliser chaque manager puisqu’ils prennent un engagement devant l’ensemble des collaborateurs et plus seulement vis-à-vis de leurs N+1.

Notre croissance nous pousse à nous organiser en services. Pour autant, il est impératif pour nous de préserver la transversalité, la coopération entre services et d’éviter la création de silos. Chacun doit comprendre en quoi son activité peut impacter le travail des autres et être dans un état d’esprit tourné vers l’entraide. Car c’est sur ces valeurs que repose notre agilité !

Quelle vision transmettez-vous aujourd’hui aux managers et aux collaborateurs qui rejoignent Videdressing ?

Nous essayons de transmettre notre ambition et rappelons à chaque nouveau collaborateur qu’il intègre une des success story française et mondiale. Nous avons un objectif élevé, c’est pourquoi, développer un sentiment de fierté chez chaque collaborateur est primordial.

Nous cherchons également à cultiver l’adaptabilité car tout change très vite. Nous accueillons régulièrement de nouveaux arrivants, les missions, les postes peuvent changer du jour au lendemain.

Nous vivons dans un changement permanent et les collaborateurs doivent être prêts à relever ces défis ensemble.

Quelles sont les bonnes pratiques dont les grandes entreprises ou les managers de service peuvent s’inspirer pour casser la routine ?

C’est une question complexe car chaque organisation a sa propre histoire, sa propre culture. Il y a des bonnes et des mauvaises pratiques dans toutes les entreprises.

Cela étant, je perçois deux éléments différenciants entre une start-up et une grande entreprise : la passion et l’effervescence ainsi que le changement quasi permanent des postes et des missions.

Chez Videdressing, nous sommes tous passionnés et nous partageons notre passion tous les jours. Transmettre une passion, une excitation quant au projet de l’entreprise est un vecteur essentiel d’engagement et de mobilisation des collaborateurs. Ce n’est pas aussi facile pour des cadres travaillant dans une grande entreprise où le sentiment de participer à un projet collectif peut être plus dilué. Le dirigeant, les managers ont un rôle fondamental à jouer dans la transmission de ce sentiment.

Une des caractéristiques des start-up qui peut inquiéter des collaborateurs ou des managers de grandes entreprises est l’évolution permanente des postes et des missions. Dans une start-up, voir son poste changer est considéré comme positif et bénéfique. Accueillir ce changement, l’encourager en tant que manager me semble parfois plus difficile dans une grande structure où le périmètre des postes est plus stable.

Nous avons également à apprendre des grandes entreprises car nous allons grandir et allons découvrir progressivement de nouvelles contraintes propres aux grandes structures. Le défi est de faire attention à mettre en place des process tout en préservant notre nature et notre histoire.

Interview de Meryl Job (Fondatrice, CEO de Videdressing) et Renaud Guillerm (Co-fondateur, Président de Videdressing) par Marion Breulleux

Source : management.efe.fr/2014/07/25/manager-en-mode-start-up

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Posté le par La rédaction


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