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1 - MANAGEMENT INTÉGRÉ

2 - ÉVALUATION DES RISQUES PROCESSUS

3 - ÉVALUATION DES RISQUES PROJET

4 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : G9200 v1

Évaluation des risques processus
Déploiement d’un système de management du risque

Auteur(s) : Jean LE RAY

Date de publication : 10 oct. 2012

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RÉSUMÉ

Le déploiement d'un système de management suppose que chacun des managers de l'organisme trouve dans ce système une réponse à ses préoccupations, une aide à la décision, au regard de son périmètre de responsabilité et des objectifs qui lui ont été fixés. Le management du risque apporte cette réponse, une réponse homogène pour tous les acteurs. Il devient donc aussi un facteur d'intégration important face aux inquiétudes légitimes générées par la multiplication des systèmes et les incohérences que leur empilement provoque.

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ABSTRACT

Deployment of a risk management system

The deployment of a risk management system implies that all the managers in the organism find in this system an answer to their concern and a decision-making assistance tool concerning their responsibility perimeter and assigned objectives. The risk management system provides such solution which is an homogenous answer for all. It therefore also becomes a major integration factor in order to address all the legitimate concerns generated by the multiplication of systems and the induced incoherences.

Auteur(s)

  • Jean LE RAY : Cofondateur et directeur associé de la société AD’APTUS, conseil et formation en management intégré des organisations, Nantes - Intervenant à l’Institut international du management, institut du Conservatoire national des arts et métiers ainsi que dans diverses universités françaises ou étrangères - Coordinateur de l’ouvrage à feuillets mobiles « Maîtrise des risques », diffusé par Afnor Éditions

INTRODUCTION

La norme ISO 31000, consacrée au management du risque, préconise de dresser une liste exhaustive des risques auxquels l’organisme est exposé, en identifiant puis en évaluant l’ensemble des évènements redoutés, c’est-à-dire les menaces potentielles pesant sur l’atteinte des objectifs ; que ces menaces soient endogènes ou exogènes et quel que soit le niveau de maîtrise du risque que l’organisme possède ou peut espérer posséder. Respecter cette préconisation aboutit à la mise en place d’une cartographie globale des risques, livrable dont le client est la direction. Elle lui donne une vision synthétique de la vulnérabilité de l’organisme, de l’entreprise, de l’association... peu importe la forme juridique. Celle-ci change peut-être la nature de certains risques mais ne modifie pas la méthodologie d’appréciation des risques. L’établissement d’une cartographie globale des risques était l’objet de notre précédent article [G 9 010].

Mais, l’objectif de la norme 31000 (que nous avons présentée et commentée dans le tout premier article [G 9 000] de cette « série ») est surtout la mise en œuvre d’un système de management. Certes, puisque l’on sait que l’implication de la direction conditionne la réussite d’un système de management, il est habile de proposer au dirigeant un outil adapté à son niveau de préoccupation. C’est un bon début. Toutefois, le déploiement d’un véritable système de management suppose que chaque acteur de l’organisme, quel que soit son poste, participe à la démarche et dispose d’outils l’aidant à mieux maîtriser les risques présents dans son périmètre de responsabilité. Or, la cartographie globale des risques ne fournit pas au management intermédiaire les éléments d’analyse qui lui permettront d’agir sur ses risques. Par exemple, chacun des processus y est sommairement représenté, souvent par une seule cotation résumant la solidité dudit processus. C’est peu pour engager des actions de progrès basées sur une réduction des risques processus. De même, la cartographie globale traite de la maturité de l’organisme dans la conduite de projet mais ne détaille pas les risques afférents à un projet spécifique. Ce n’est donc pas le bon outil pour dynamiser le processus de décision et lier l’évolution du projet (le passage des jalons, l’affectation des ressources...) à l’évolution des risques projet.

Comment alors impliquer les managers opérationnels, les pilotes de processus ou les chefs de projets, dans le système de management ? Sans générer de l’inquiétude voire de l’animosité à l’annonce d’un nouveau système, après qu’on a déjà mis en place, de gré ou de force, un management de la qualité, un management de l’environnement, un management de la sécurité... mais aussi un management des compétences, un management de l’information... Le tout peut être perçu comme une addition de « couches » pas toujours cohérentes mais toujours mobilisatrices de ressources. Perception parfois justifiée. Peut-on proposer une approche évitant que le management du risque ne soit... un « truc » de plus !

Nouveau sujet, nouveau travail. Il serait malhonnête de prétendre le contraire. Il faut donc que ce nouveau travail soit utile, en supprime ou en bonifie d’autres. Il faut que le système déployé soit facteur d’intégration de ces multiples prédécesseurs empilés dans nos organisations depuis quelques décennies.

« Intégration » sera donc ici un mot clé. Le management intégré sonne parfois comme un vœu, souvent comme une nécessité absolue exprimée par les dirigeants eux-mêmes, sans doute pour rappeler qu’une entreprise est un ensemble... un seul système. Face à cette attente, le management du risque peut, s’il est bien mené, constituer une réelle opportunité. Tout d’abord, la norme 31000 est une norme de bonnes pratiques qui n’a pas d’objectif de certification. Tant mieux. Ceci nous évitera d’aller chercher une certification au lieu de nous préoccuper de performance. Ensuite, l’ISO 31000 énonce dans ses principes fondamentaux l’obligation d’intégrer le management du risque à l’ensemble des processus organisationnels et au processus de décision. D’accord, elle reste discrète quant au comment. De plus, elle postule que ses exigences seront progressivement adoptées par l’ensemble des autres normes et entre autres par les normes QSE. Ainsi, dans l’avenir, pour être certifié ISO 9001, il faudra démontrer que l’on manage et maîtrise les risques afférents à ses différents processus. Du coup, il n’y aura certes pas de certification ISO 31000 mais de l’ISO 31000 dans toutes les certifications. Le management du risque s’intègrera effectivement aux processus organisationnels de l’organisme.

Nous allons donc tenter de démontrer dans ce qui suit que l’on peut mettre en place une méthodologie répondant à cet objectif d’intégration. Nous allons nous attacher à décrire comment organiser le management du risque de façon à ce qu’il imprègne de façon homogène le quotidien de l’entreprise, le fonctionnement des processus, le déroulement des projets, les choix de ressources, etc.

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KEYWORDS

risk   |   integrated management   |   performance   |   organization

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-g9200


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2. Évaluation des risques processus

L’objet de cet article n’est pas de décrire la logique d’une approche processus. Nous ne reviendrons donc pas sur les méthodes permettant de cartographier les processus et leurs activités.

2.1 Première méthode : évaluation comparée de l’importance des activités et des risques pesant sur ces activités

HAUT DE PAGE

2.1.1 Démarche

Comme montré par la figure 7, la démarche consiste à analyser d’une part l’importance des activités, d’autre part l’importance des risques associés à chacun de ces processus. Cette double évaluation permettra de déterminer les activités tout à la fois primordiales et exposées à un niveau de risque élevé, par opposition à d’autres activités, soit mineures, soit bien sécurisées. Il paraît alors évident que le plan d’actions à mettre en œuvre s’attachera à travailler en priorité les activités à la fois importantes et risquées.

Chacune des activités n’apporte pas la même contribution à la performance globale du processus. Ce critère permet d’évaluer le degré d’importance de chaque activité dans la réalisation des objectifs fixés au processus. Par exemple :

  • A = activités essentielles (en rouge dans la figure 8) ;

  • B = activités de haute importance (en orange dans la figure 8) ;

  • C = activités d’importance normale (en jaune dans la figure 8) ;

  • D = activités de moindre importance (en vert dans la figure 8).

Constatons immédiatement un point troublant : l’analyse des risques et l’analyse de l’importance convergent puisque l’importance d’une activité est souvent déterminée par la gravité des conséquences liées à un potentiel dysfonctionnement. Or, c’est bien l’analyse des risques qui va nous donner...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - LE RAY (J.) -   Gérer les risques. Pourquoi ? Comment ?  -  Afnor Éditions – 2006 (republié en 2010) – Mention spéciale au prix du livre Qualité/Performance (2006).

  • (2) - DESROCHES (A.), LEROY (A.), VALLEE (F.) -   La gestion des risques  -  Hermes (2003).

  • (3) - BARTHELEMY (B.) -   Gestion des risques  -  Éditions d’organisation (2002).

  • (4) - MOREAU (F.) -   Comprendre et gérer les risques  -  Éditions d’organisation (2002).

  • (5) - BECK (U.) -   La société du risque  -  Alto Aubier (2001).

NORMES

  • Management du risque, principes et lignes directrices. - ISO 31000 - 2010

  • Système de management de la qualité. - ISO 9001 - 2008

  • Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale. - ISO 26000 - 2010

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