Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Cet article expose un cas pratique d’analyse de rentabilité d’un système d’information sur la base d’entretiens conduits auprès d’entreprises industrielles. Pour que soit décidée la mise en place d’un système d’information, il faut en présence un besoin exprimé et l’implication de la direction générale. Sont détaillés les éléments de réflexion, qui conduisent au choix de l’outil. Les indicateurs retenus doivent être pertinents et compréhensibles par tous les acteurs. Seulement, le critère financier n’est pas le seul, il doit tenir une place dans une analyse multicritère.
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Auteur(s)
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Geoffroy CLUZEL : Diplômé en Mastère de logistique de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux, École de Management
INTRODUCTION
La rentabilité des systèmes d’information est complexe à appréhender parce qu’elle ne peut se restreindre à la stricte rentabilité financière, grâce notamment au calcul du retour sur investissement souvent connu sous le terme de ROI « Return on investment ». Un nombre conséquent d’éléments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. L’acquisition de la rentabilité estimée commence dans un premier temps par la façon dont est conçu le système d’information dans l’organisation vers laquelle il se dirige, mais également par la rigueur de l’expression des besoins, la rigueur de la mise en place et la rigueur de l’utilisation. Ces aspects montrent l’importance de l’humain au-delà du processus qu’accompagne le système d’information.
Nous avons montré en Rentabilité d’un système d’information. Approche théorique, partie théorique, que les critères financiers ne peuvent à eux seuls être les garants de la rentabilité des systèmes d’information. Leur considération exclusive ferait courir le risque de passer à côté d’une opportunité bien plus profitable pour l’entreprise. La croissance de la capacité d’une organisation à piloter son activité (création de valeur) ne se révèle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. C’est bien pourtant de cette capacité dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous nous sommes attachés à présenter notamment les gains intangibles peu ou difficilement quantifiables.
Ce dossier présente la partie pratique qui vient en complément de cette partie théorique. Nous montrerons à l’aide d’un cas pratique et des résultats des entretiens avec les entreprises industrielles que nous avons consultées que la décision de mise en place d’un système d’information provient de la rencontre entre un besoin et une implication de la direction générale qui entérine ce besoin par un choix (outils) en essayant de garantir l’homogénéité des processus de l’entreprise (plans d’assurance qualité). Le cas des progiciels de gestion intégrée est différent puisque sa mise en place peut concerner la totalité de l’organisation. Les caractères stratégique et tactique de l’implantation d’un système d’information requièrent la conviction et l’implication des dirigeants. Cet aspect de l’implémentation est important de manière à ce que l’objectif de chacun soit d’aller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.
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Conclusion6. D’autres exemples
Nous verrons que pour les entreprises consultées, la qualité du service rendu par le déploiement d’un SI prime sur le coût. Nous présenterons le cas de 4 entreprises du secteur industriel :
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un fournisseur de premier rang du secteur de l’automobile qui décale sa décision d’investir lorsque l’investissement se justifie par une obligation externe (rentabilité « infinie ») ou bien qui investit en fonction de ses succès dans le cadre d’appels d’offres (déploiement dans ses installations situées près des sites de production de ses clients) ;
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un fournisseur de premier rang du secteur de l’aéronautique qui utilise un ensemble de critères dont le coût fait partie (analyse multicritères) ;
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deux grands groupes de l’agroalimentaire qui basent leurs investissements en SI principalement sur des aspects d’amélioration du pilotage de l’activité.
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Chez le fournisseur de premier rang du secteur de l’automobile, nous avons interrogé 2 personnes de 2 entités distinctes. Dans le premier cas, l’entreprise investit lorsqu’elle fait face à une nécessité impérieuse, c’est-à-dire lorsqu’elle atteint un point critique qu’elle ne saurait passer sans le nouveau SI. L’investissement se fait donc au regard d’une obligation forte, comme l’obsolescence de l’outil ou bien la non-conformité aux processus. Un certain nombre de projets ont avorté en raison de manque de moyens. La personne interrogée indique : « La culture de l’entreprise est orientée processus plutôt qu’investissement en système d’information ».
L’entreprise choisit d’investir, non pas pour augmenter sa rentabilité due à l’investissement dans le SI, mais pour créer de la valeur en direction du client. Le contexte concurrentiel extrêmement fort dans lequel évolue l’entreprise l’amène à ne faire des investissements que lorsqu’elle en retire un avantage pour le client. L’investissement réalisé doit permettre à l’entreprise de faire mieux que la concurrence ou de pérenniser sa position.
Les indicateurs ainsi utilisés sont :
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le taux de service ;
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la capacité de piloter rapidement le stock : il s’agit de pouvoir monter en charge dans un contexte de capacité finie. Les projets de l’entreprise sont d’implanter les logiciels d’i2 ou de...
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D’autres exemples
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - CROTEAU (A.-M.), BERGERON (F.), RAYMOND (L.) - Comportements stratégiques, choix et gestion des systèmes d’information : contribution à la performance. - Systèmes d’information et management, no 4, vol. 6 (2001).
-
(2) - DEIXONNE (J.-L.) - Piloter un projet ERP. - Dunod, Paris (2001).
-
(3) - LAUDON (K.C.), LAUDON (J.P.) - Les systèmes d’information de gestion/Organisations et réseaux stratégiques. - Prentice Hall (2000).
-
(4) - LESBURGUERES (A.) - Implantation d’ERP. - Cours dispensés à l’Institut supérieur de logistique industrielle, Bordeaux École de Management (2004).
-
(5) - MARCINIAK (R.), ROWE (F.) - Systèmes d’information, dynamique et organisation. - Éd. Economica, Paris (1997).
-
(6) - OUEDERNIE (A.) - La...
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