Article de référence | Réf : AG5311 v1

Contexte de l’entreprise
Rentabilité d’un système d’information. Cas pratique

Auteur(s) : Geoffroy CLUZEL

Date de publication : 10 avr. 2006

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RÉSUMÉ

Cet article expose un cas pratique d’analyse de rentabilité d’un système d’information sur la base d’entretiens conduits auprès d’entreprises industrielles. Pour que soit décidée la mise en place d’un système d’information, il faut en présence un besoin exprimé et l’implication de la direction générale. Sont détaillés les éléments de réflexion, qui conduisent au choix de l’outil. Les indicateurs retenus doivent être pertinents et compréhensibles par tous les acteurs. Seulement, le critère financier n’est pas le seul, il doit tenir une place dans une analyse multicritère.

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ABSTRACT

 

Auteur(s)

  • Geoffroy CLUZEL : Diplômé en Mastère de logistique de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux, École de Management

INTRODUCTION

La rentabilité des systèmes d’information est complexe à appréhender parce qu’elle ne peut se restreindre à la stricte rentabilité financière, grâce notamment au calcul du retour sur investissement souvent connu sous le terme de ROI « Return on investment ». Un nombre conséquent d’éléments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. L’acquisition de la rentabilité estimée commence dans un premier temps par la façon dont est conçu le système d’information dans l’organisation vers laquelle il se dirige, mais également par la rigueur de l’expression des besoins, la rigueur de la mise en place et la rigueur de l’utilisation. Ces aspects montrent l’importance de l’humain au-delà du processus qu’accompagne le système d’information.

Nous avons montré en Rentabilité d’un système d’information. Approche théorique, partie théorique, que les critères financiers ne peuvent à eux seuls être les garants de la rentabilité des systèmes d’information. Leur considération exclusive ferait courir le risque de passer à côté d’une opportunité bien plus profitable pour l’entreprise. La croissance de la capacité d’une organisation à piloter son activité (création de valeur) ne se révèle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. C’est bien pourtant de cette capacité dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous nous sommes attachés à présenter notamment les gains intangibles peu ou difficilement quantifiables.

Ce dossier présente la partie pratique qui vient en complément de cette partie théorique. Nous montrerons à l’aide d’un cas pratique et des résultats des entretiens avec les entreprises industrielles que nous avons consultées que la décision de mise en place d’un système d’information provient de la rencontre entre un besoin et une implication de la direction générale qui entérine ce besoin par un choix (outils) en essayant de garantir l’homogénéité des processus de l’entreprise (plans d’assurance qualité). Le cas des progiciels de gestion intégrée est différent puisque sa mise en place peut concerner la totalité de l’organisation. Les caractères stratégique et tactique de l’implantation d’un système d’information requièrent la conviction et l’implication des dirigeants. Cet aspect de l’implémentation est important de manière à ce que l’objectif de chacun soit d’aller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5311


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2. Contexte de l’entreprise

L’entreprise AGRALI est une PME de l’industrie agroalimentaire. Son effectif est compris entre 300 et 400 personnes pour un chiffre d’affaires de 57 M_ en 2004. Ses clients sont principalement les entreprises de la grande distribution, de la livraison à domicile et des réseaux spécialisés vendant uniquement sous leurs propres marques. L’entreprise se trouve sur un positionnement intermédiaire. Acteur mineur face aux multinationales du secteur, AGRALI est un gros acteur sur certains marchés et face à la concurrence d’autres PME.

Sa chaîne logistique est composée de 2 usines situées dans des petites villes (l’une à l’ouest et l’autre dans le sud-ouest), un entrepôt central dans une ville majeure de l’ouest et des entrepôts spécifiques pour certains clients.

Client « P » : Flux des sites de production vers l’entrepôt central du client P.

Client « L » : Flux des sites de production vers un entrepôt externalisé avec des camions complets.

Les flux d’AGRALI sont pilotés par un service de prévision des ventes qui définit par anticipation les besoins de ses clients selon une maille mensuelle. Parmi eux, seuls quelques clients coopèrent dans l’élaboration des données de prévisions. En cas de rupture de stock, l’entreprise est sanctionnée par des pénalités de rupture représentant une partie importante de la perte de chiffre d’affaires enregistrée par les clients.

Une fois par semaine, les données élaborées par le prévisionniste des ventes sont interfacées avec le logiciel de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur) des usines, référence par référence. L’entreprise effectue ses productions pour recomposer un stock de produits finis, le cycle complet logistique étant plus long que le délai requis par les clients.

L’entreprise ne pratique pas la différenciation retardée et ne possède donc pas de stocks semi-finis. Par ailleurs, ses nomenclatures produits ne prennent pas en compte de « base commune » susceptibles de produire des stocks intermédiaires. La révision des nomenclatures « dissociées » est en cours d’élaboration.

Les quantités économiques de lancement correspondent à des contraintes temporelles des usines basées sur des lots de 4 ou 8 heures. Le processus de production est donc en grande partie orienté...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - CROTEAU (A.-M.), BERGERON (F.), RAYMOND (L.) -   Comportements stratégiques, choix et gestion des systèmes d’information : contribution à la performance.  -  Systèmes d’information et management, no 4, vol. 6 (2001).

  • (2) - DEIXONNE (J.-L.) -   Piloter un projet ERP.  -  Dunod, Paris (2001).

  • (3) - LAUDON (K.C.), LAUDON (J.P.) -   Les systèmes d’information de gestion/Organisations et réseaux stratégiques.  -  Prentice Hall (2000).

  • (4) - LESBURGUERES (A.) -   Implantation d’ERP.  -  Cours dispensés à l’Institut supérieur de logistique industrielle, Bordeaux École de Management (2004).

  • (5) - MARCINIAK (R.), ROWE (F.) -   Systèmes d’information, dynamique et organisation.  -  Éd. Economica, Paris (1997).

  • (6) - OUEDERNIE (A.) -   La...

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