Article de référence | Réf : AG5311 v1

Enjeux : aligner l’offre sur la demande client
Rentabilité d’un système d’information. Cas pratique

Auteur(s) : Geoffroy CLUZEL

Date de publication : 10 avr. 2006

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RÉSUMÉ

Cet article expose un cas pratique d’analyse de rentabilité d’un système d’information sur la base d’entretiens conduits auprès d’entreprises industrielles. Pour que soit décidée la mise en place d’un système d’information, il faut en présence un besoin exprimé et l’implication de la direction générale. Sont détaillés les éléments de réflexion, qui conduisent au choix de l’outil. Les indicateurs retenus doivent être pertinents et compréhensibles par tous les acteurs. Seulement, le critère financier n’est pas le seul, il doit tenir une place dans une analyse multicritère.

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ABSTRACT

 

Auteur(s)

  • Geoffroy CLUZEL : Diplômé en Mastère de logistique de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux, École de Management

INTRODUCTION

La rentabilité des systèmes d’information est complexe à appréhender parce qu’elle ne peut se restreindre à la stricte rentabilité financière, grâce notamment au calcul du retour sur investissement souvent connu sous le terme de ROI « Return on investment ». Un nombre conséquent d’éléments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. L’acquisition de la rentabilité estimée commence dans un premier temps par la façon dont est conçu le système d’information dans l’organisation vers laquelle il se dirige, mais également par la rigueur de l’expression des besoins, la rigueur de la mise en place et la rigueur de l’utilisation. Ces aspects montrent l’importance de l’humain au-delà du processus qu’accompagne le système d’information.

Nous avons montré en Rentabilité d’un système d’information. Approche théorique, partie théorique, que les critères financiers ne peuvent à eux seuls être les garants de la rentabilité des systèmes d’information. Leur considération exclusive ferait courir le risque de passer à côté d’une opportunité bien plus profitable pour l’entreprise. La croissance de la capacité d’une organisation à piloter son activité (création de valeur) ne se révèle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. C’est bien pourtant de cette capacité dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous nous sommes attachés à présenter notamment les gains intangibles peu ou difficilement quantifiables.

Ce dossier présente la partie pratique qui vient en complément de cette partie théorique. Nous montrerons à l’aide d’un cas pratique et des résultats des entretiens avec les entreprises industrielles que nous avons consultées que la décision de mise en place d’un système d’information provient de la rencontre entre un besoin et une implication de la direction générale qui entérine ce besoin par un choix (outils) en essayant de garantir l’homogénéité des processus de l’entreprise (plans d’assurance qualité). Le cas des progiciels de gestion intégrée est différent puisque sa mise en place peut concerner la totalité de l’organisation. Les caractères stratégique et tactique de l’implantation d’un système d’information requièrent la conviction et l’implication des dirigeants. Cet aspect de l’implémentation est important de manière à ce que l’objectif de chacun soit d’aller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5311


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3. Enjeux : aligner l’offre sur la demande client

Face à l’évolution des pratiques de ses clients, l’entreprise AGRALI doit modifier les siennes afin de s’adapter aux nouvelles contraintes extérieures. Les clients travaillent à la réduction tendancielle de leurs stocks jusqu’à développer une organisation basée sur le transit sur plate-forme (Cross-docking).

Ce nouvel environnement dans les approvisionnements, ainsi que la recherche de performance financière pilotée par la direction générale passe, non seulement par la réduction des stocks – et donc réduction du BFR (besoin en fonds de roulement) et des charges fixes afférentes au stock – mais également par l’accroissement de la satisfaction des clients (ou tout du moins, par le maintien de la position face à la concurrence), source de pérennité de l’entreprise. Il s’agit pour AGRALI d’aligner son offre sur la demande de ses clients, de synchroniser son processus avec celui de ses clients.

Dans le cadre de l’amélioration de ses processus, notamment logistiques, l’implémentation d’un progiciel de gestion intégrée a été écartée pour des raisons d’ordre stratégique. L’entreprise cherche à capitaliser sur ses processus avec un patchwork applicatif et non pas avec l’appui d’une dorsale à partir de laquelle se développent un ensemble d’outils liés de manière homogène. L’organisation de la distribution est assurée à partir de l’entrepôt central par 4 prestataires de transport selon un découpage géographique prédéfini.

Remarques

Il est à noter qu’il n’est pas envisagé de mettre en place une série d’indicateurs basés sur des cycles temporels multiples comme M – 3 et M – 1. La semaine est également exclue en raison du choix qui a été fait par la direction logistique de ne pas envisager des prévisions selon cette maille.

Le cadencement des livraisons est hebdomadaire et les campagnes de promotions des clients (entre 3 et 8 semaines) sont à cheval sur plusieurs mois.

Les données du principal client qui comprend de nombreuses enseignes avec des politiques de promotions propres ne sont traitées que sous une seule réalisation (et par conséquent une seule prévision), tandis que celles du groupement d’achat Leclerc sont dissociées en 16 centrales d’achat.

Pour répondre à ses nouveaux enjeux, le projet d’entreprise doit prendre en compte des...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - CROTEAU (A.-M.), BERGERON (F.), RAYMOND (L.) -   Comportements stratégiques, choix et gestion des systèmes d’information : contribution à la performance.  -  Systèmes d’information et management, no 4, vol. 6 (2001).

  • (2) - DEIXONNE (J.-L.) -   Piloter un projet ERP.  -  Dunod, Paris (2001).

  • (3) - LAUDON (K.C.), LAUDON (J.P.) -   Les systèmes d’information de gestion/Organisations et réseaux stratégiques.  -  Prentice Hall (2000).

  • (4) - LESBURGUERES (A.) -   Implantation d’ERP.  -  Cours dispensés à l’Institut supérieur de logistique industrielle, Bordeaux École de Management (2004).

  • (5) - MARCINIAK (R.), ROWE (F.) -   Systèmes d’information, dynamique et organisation.  -  Éd. Economica, Paris (1997).

  • (6) - OUEDERNIE (A.) -   La...

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