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1 - PRINCIPES DE BASE

2 - ORGANIGRAMME DES TÂCHES

3 - ORGANISATION DU PROJET

4 - AVANCEMENT DU PROJET

5 - MAÎTRISE DES COÛTS ET DES DÉLAIS

  • 5.1 - Maîtrise des coûts
  • 5.2 - Maîtrise des délais

6 - GESTION DE LA CONFIGURATION

  • 6.1 - Objectifs et tâches
  • 6.2 - Articles de configuration
  • 6.3 - Plan de gestion de la configuration
  • 6.4 - Identification et maîtrise de la configuration

7 - ASSURANCE DE LA QUALITÉ

  • 7.1 - Exigences du client
  • 7.2 - Dispositions communes d’assurance qualité
  • 7.3 - Assurance qualité en conception
  • 7.4 - Assurance qualité en fabrication et contrôle
  • 7.5 - Réception(*)

Article de référence | Réf : T7700 v1

Principes de base
Gestion de projet

Auteur(s) : Jean-Paul BOURGEOIS

Date de publication : 10 janv. 1997

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  • Jean-Paul BOURGEOIS : Professeur, Directeur adjoint des études de l’École des mines de Nantes

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INTRODUCTION

L’entreprise vit aujourd’hui dans un paysage mouvant. Les technologies de production et de communication se développent et se répandent à grande vitesse. Pour assurer sa pérennité, chaque entreprise doit proposer au marché une offre sans cesse renouvelée, intégrant les nouveaux moyens de la technologie et apte à satisfaire une clientèle aux exigences de plus en plus précises et diversifiées. Cet état engendre une compétition plus vive entre les entreprises, les obligeant à produire toujours plus vite. Face à un marché très versatile, l’avantage concurrentiel se joue sur leur réactivité qui se concrétise par une diminution des délais entre les premiers développements du produit et son lancement sur le marché.

De l’idée à la mise sur le marché, le processus d’innovation est long et complexe : il implique une multitude d’acteurs dans un champ de compétences et de contraintes multiples. Ce processus est constitué d’incrémentations de natures et d’intensités variables, et son succès est principalement le fruit de sa gestion. Il doit s’intégrer d’une façon ou d’une autre aux processus de production et de commercialisation qui existent, au sein de l’entreprise, à un moment donné dans un contexte donné. L’expression « d’une façon ou d’une autre » est une commodité qui souligne la façon contingente dont la maîtrise des problèmes organisationnels peut induire le succès ou l’échec du lancement d’un produit nouveau.

Dans l’entreprise, le produit nouveau représente une perturbation au fonctionnement de la production courante avec un risque initial de dégradation des indices de performances lié tant aux essais et réglages nécessités par la mise au point de l’innovation qu’aux arbitrages financiers et pressions sur les allocations de ressources qu’il induit. Réciproquement, l’innovation est sa seule garantie pour un avenir à moyen et long terme.

Cet article a pour objectif de présenter les principes et les méthodes utilisés dans le domaine industriel pour concevoir et réaliser des produits nouveaux. Il expose comment la gestion de projet accompagne l’élaboration du produit depuis la phase initiale de conception (l’idée...) jusqu’à la phase d’exploitation du produit. Il en présente les tendances actuelles qui s’appuient de plus en plus sur des procédures codifiées. Les secteurs aéronautique et spatial ont eu un rôle de pionniers dans l’élaboration de ces procédures et dans leur diffusion. Ce savoir-faire imprègne progressivement les autres domaines industriels. La richesse des Recommandations générales et des Normes qui en sont issues constitue une référence incontournable. Aussi cet article puise‐t‐il largement dans ces sources.

L’article se focalise plus particulièrement sur les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet appliquée aux produits industriels :

  • la mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du produit nouveau, qui consiste à :

    • définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,

    • définir des spécifications, c’est‐à‐dire des caractéristiques et des performances traduisant la réponse à cette attente,

    • comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression pour en vérifier l’adéquation ;

  • la clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de structuration, de communication et de gestion ;

  • la mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe (dans le cadre de l’entreprise et vis‐à‐vis des fournisseurs) en synergie avec les objectifs du projet.

Le lecteur ne trouvera pas dans ce texte de développement sur les méthodes et techniques de planification, et cela pour deux raisons essentielles :

  • d’une part, l’article [A 8 850] « Contrôle des coûts et des délais » dans ce traité fait une description très complète de cet aspect de la gestion de projet ;

  • d’autre part, la couverture documentaire de ce domaine est aujourd’hui abondante. De nombreux auteurs ont même tendance à limiter la gestion de projet aux concepts et outils de planification et d’allocation des ressources. Cette vision réductrice de la gestion de projet est malheureusement entretenue par l’abondance des logiciels dits de gestion de projet qui cantonnent leurs possibilités à ce domaine.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-t7700


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1. Principes de base

Pour apporter la coordination et la synchronisation nécessaire de l’ensemble de leurs activités, les industriels ont été progressivement amenés à mettre en œuvre des modes d’organisation et de gestion reposant sur des concepts, méthodes et outils essentiellement fondés sur le management de relations de type client‐fournisseur interne et externe : il s’agit à la fois de satisfaire aux exigences d’un client en assurant corrélativement l’efficacité économique d’un fournisseur. Dans cette optique, la gestion de projet a généré une série de méthodes et d’outils relatifs au respect des performances, des coûts et des délais.

1.1 Produit et gestion de projet

HAUT DE PAGE

1.1.1 Nature du produit et logique de gestion de projet

Un produit(*) est le résultat d’activités ou de processus. Il constitue une réponse à un besoin exprimé. Il peut être matériel ou immatériel, à des degrés divers. Il peut correspondre à un objet, un système(*), un processus, un organisme ou leur ensemble.

Une autoroute, un stade olympique, une centrale nucléaire, une navette spatiale sont des produits conçus et fabriqués à l’unité ou en très petit nombre. Ce sont des ouvrages complexes non seulement sur le plan des techniques mises en œuvre mais aussi sur le plan de leur montage financier et juridique. Leur conception et leur réalisation s’effectuent dans le cadre d’une relation client- fournisseur(*) s’identifiant sous les traits d’un maître d’ouvrage qui commande le produit et d’un maître d’œuvre qui mène à bien sa concrétisation.

La réalisation d’un nouvel appareil électroménager, d’un ascenseur, d’un équipement automobile, d’une machine-outil... relève d’une logique similaire à ceci près que le nombre d’unités commercialisées est très élevé, que l’investissement unitaire est beaucoup plus modeste (même si son impact peut conditionner le devenir de l’entreprise) et, enfin, que la procédure de mise sur le marché est très standardisée. Dans ce cas, en règle générale, un seul acteur, l’industriel, assure ou contrôle la conception, la fabrication, la commercialisation...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - BNAE -   Recommandations générales pour la spécification de management de programme.  -  RG aéro 00040 (1991).

  • (2) - BOURDICHON (P.) -   L’ingénierie simultanée et la gestion de l’information.  -  Éd. Hermès (1994).

  • (3) - CAVAILLES (J.) -   Méthodes de management des programmes.  -  DGA-AQ902 (TEKNEA, 2e édition, 1995).

  • (4) - CHASSIGNET (C.) -   Maîtriser et gérer l’information technique. La gestion de la configuration  -  AFNOR Gestion (1990).

  • (5) - CHVIDCHENKO (I.), CHEVALLIER (J.) -   Conduite et gestion de projets.  -  Éd. Cépadués (1994).

  • (6) - MIDLER (C.), GIARD (V.) -   Pilotage de projet et entreprises. Diversités et convergences.  -  Economica (1993).

  • ...

NORMES

  • Le management de projet. Concepts. - FD X 50-105 - 8.91

  • Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle. Vocabulaire. - NF X 50-150 - 8.90

  • Management des systèmes. Référentiel cadre. Lignes directrices pour l’utilisation des méthodologies du management de projet. - XP X 50-400 - 12.94

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