L’entreprise vit aujourd’hui dans un paysage mouvant. Les technologies de production et de communication se développent et se répandent à grande vitesse. Pour assurer sa pérennité, chaque entreprise doit proposer au marché une offre sans cesse renouvelée, intégrant les nouveaux moyens de la technologie et apte à satisfaire une clientèle aux exigences de plus en plus précises et diversifiées. Cet état engendre une compétition plus vive entre les entreprises, les obligeant à produire toujours plus vite. Face à un marché très versatile, l’avantage concurrentiel se joue sur leur réactivité qui se concrétise par une diminution des délais entre les premiers développements du produit et son lancement sur le marché.
De l’idée à la mise sur le marché, le processus d’innovation est long et complexe : il implique une multitude d’acteurs dans un champ de compétences et de contraintes multiples. Ce processus est constitué d’incrémentations de natures et d’intensités variables, et son succès est principalement le fruit de sa gestion. Il doit s’intégrer d’une façon ou d’une autre aux processus de production et de commercialisation qui existent, au sein de l’entreprise, à un moment donné dans un contexte donné. L’expression « d’une façon ou d’une autre » est une commodité qui souligne la façon contingente dont la maîtrise des problèmes organisationnels peut induire le succès ou l’échec du lancement d’un produit nouveau.
Dans l’entreprise, le produit nouveau représente une perturbation au fonctionnement de la production courante avec un risque initial de dégradation des indices de performances lié tant aux essais et réglages nécessités par la mise au point de l’innovation qu’aux arbitrages financiers et pressions sur les allocations de ressources qu’il induit. Réciproquement, l’innovation est sa seule garantie pour un avenir à moyen et long terme.
Cet article a pour objectif de présenter les principes et les méthodes utilisés dans le domaine industriel pour concevoir et réaliser des produits nouveaux. Il expose comment la gestion de projet accompagne l’élaboration du produit depuis la phase initiale de conception (l’idée...) jusqu’à la phase d’exploitation du produit. Il en présente les tendances actuelles qui s’appuient de plus en plus sur des procédures codifiées. Les secteurs aéronautique et spatial ont eu un rôle de pionniers dans l’élaboration de ces procédures et dans leur diffusion. Ce savoir-faire imprègne progressivement les autres domaines industriels. La richesse des Recommandations générales et des Normes qui en sont issues constitue une référence incontournable. Aussi cet article puise‐t‐il largement dans ces sources.
L’article se focalise plus particulièrement sur les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet appliquée aux produits industriels :
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la mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du produit nouveau, qui consiste à :
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définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,
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définir des spécifications, c’est‐à‐dire des caractéristiques et des performances traduisant la réponse à cette attente,
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comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression pour en vérifier l’adéquation ;
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la clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de structuration, de communication et de gestion ;
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la mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe (dans le cadre de l’entreprise et vis‐à‐vis des fournisseurs) en synergie avec les objectifs du projet.
Le lecteur ne trouvera pas dans ce texte de développement sur les méthodes et techniques de planification, et cela pour deux raisons essentielles :
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d’une part, l’article [A 8 850] « Contrôle des coûts et des délais » dans ce traité fait une description très complète de cet aspect de la gestion de projet ;
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d’autre part, la couverture documentaire de ce domaine est aujourd’hui abondante. De nombreux auteurs ont même tendance à limiter la gestion de projet aux concepts et outils de planification et d’allocation des ressources. Cette vision réductrice de la gestion de projet est malheureusement entretenue par l’abondance des logiciels dits de gestion de projet qui cantonnent leurs possibilités à ce domaine.
