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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
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Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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7. Management des processus d’intégration
Tous les processus envisagés jusqu’ici, bien que très liés entre eux, relèvent chacun d’une discipline de gestion particulière, et peuvent être traités par des spécialistes. Pour que le puzzle prenne forme, il faut qu’une fonction d’un autre ordre en assure l’intégration. Cette tâche relève en premier lieu du chef de projet.
Lorsque l’organisme ayant les pouvoirs décisionnels a résolu de faire réaliser le projet, il a désigné 3 :
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d’une part, un responsable chargé de s’assurer en son nom, de la conformité du projet avec le besoin expliqué, responsable appelé sponsor ou directeur du projet ;
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d’autre part, un organisme chargé de l’exécution, conformément à un contrat et à un cahier des charges plus ou moins explicite (parfois un service spécialisé de l’organisme décideur).
Cet organisme, ou maître d’œuvre, ayant accepté formellement cette charge, doit prendre les dispositions pour y faire face.
On voit sur la figure 15 le management de l’intégration et de la coordination des processus.
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La manifestation première du lancement du projet (processus 2.4) doit être la désignation officielle d’un chef du projet, par le niveau hiérarchique compétent du maître d’œuvre. Le chef du projet rend compte de son activité à la fois à sa hiérarchie et au sponsor, directeur du projet, double dépendance délicate lorsque les intérêts et les objectifs de ces deux entités sont par trop divergents. Dès qu’il est investi, le chef du projet met en route les divers processus de planification décrits dans les paragraphes précédents.
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Le chef du projet fait la synthèse des processus dans le plan de management de projet PMP (processus 3.1) qui doit guider la réalisation du projet. Ce PMP explicite donc toutes les articulations prévues entre les...
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