Bibliographie & annexes
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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
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Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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Accueil > Ressources documentaires > Procédés chimie - bio - agro > Opérations unitaires. Génie de la réaction chimique > Industrialisation des procédés et usine du futur > Management de projet - Les processus (d’après ISO 10006) > Management des risques
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Conclusion8. Management des risques
La conduite de projet se pratique donc suivant les schémas que l’on vient de décrire, en essayant d’éviter les risques, c’est-à-dire les possibilités que la réalisation du projet ne conduisent à des résultats différents des objectifs visés, la différence étant considérée comme dommageable, voire inacceptable (cf. Dictionnaire de management de projet).
La cause d’un risque peut être :
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soit une incertitude, au moment de la planification (événement dont la réalisation n’est pas probabilisable ou dont les conséquences ne sont pas évaluables) ;
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soit un aléa (c’est-à-dire un événement plus ou moins probabilisable qui vient perturber l’exécution des processus planifiés) ;
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soit un événement imprévu apparaissant en cours de projet.
La notion de risque est indissociable de la notion de projet.
La figure 16 donne le processus de management des risques de projet.
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La planification des diverses activités reposant sur un lot d’hypothèses, chacune d’elles entraîne des risques, à identifier (processus 11.1), de même que les aléas possibles dans la réalisation de ces processus. Les aléas de réalisation ne sont pas seulement les imprévus, mais aussi les retards et les erreurs d’interprétation des événements, et les décisions inappropriées. Diminuer sciemment le nombre de risques identifiés pour éviter d’inquiéter les parties prenantes, revient simplement à augmenter le nombre de risques imprévus !
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Le plus grand nombre de risques possibles ayant été identifiés, les classe entre risques inacceptables, risques majeurs et risques faibles (processus 11.2), par une évaluation, sur des échelles reflétant la sensibilité des parties prenantes aux divers types de risques, de la gravité de leurs conséquences et de leur probabilité.
Ces deux processus (identification et évaluation) sont menés, sous la responsabilité du chef de projet, par les experts de chaque discipline, opérant en brainstorming, ou par la méthode Delphi, et avec l’appui éventuel de méthodes et d’outils statiques et informatiques.
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La prise en compte...
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