Conclusion
Supervision des projets internes - Une approche par la systémique

Les organisations entreprennent des projets pour des besoins propres qu’elles financent comme des investissements. Ces projets sont très divers, comme la conception et l’industrialisation d’un nouveau produit à commercialiser, l’installation d’un système de production, une réorganisation de services ou une importante opération de maintenance patrimoniale. Ils sont appelés « projets internes ».

Les dirigeants qui assumeront la justification de l’investissement en fonction de la valeur apportée par le projet ou les utilisateurs qui prendront en charge le résultat du projet ne peuvent pas s’en désintéresser. Ils doivent avoir une activité de supervision sur les aspects qu’ils perçoivent comme essentiels.

Les projets internes sont plus ou moins précisément définis au moment de leur lancement, plus ou moins reliés à des enjeux stratégiques de l’organisation et plus ou moins perturbants pour les équilibres de pouvoir. Aussi, souvent, une part de ces projets ne peut être déléguée aux chefs de projets et doit être prise en charge au niveau des directions fonctionnelles, voire de la direction générale.

Les activités du projet et les activités stratégiques de l’organisation sont imbriquées. Des équilibres doivent être trouvés dans l’utilisation des ressources et de l’attention stratégique pour les projets et pour les activités opérationnelles.

Pour ce faire, les personnes en situation de direction doivent se développer une compréhension du projet, de son management et de ce qui est essentiel pour sa réussite. La science des systèmes qui propose des outils permettant de donner une intelligibilité au complexe est une approche adaptée.

L’information doit remonter au moment opportun vers des décideurs qui ne sont pas, le plus souvent, des spécialistes de projet et ont parfois peu de temps à consacrer aux projets. Pour faire face à cette complexité, l’article s’appuie sur un management agile dont les principes sont rappelés et déclinés pour s’appliquer aux projets internes.

La supervision des projets internes nécessite des concepts et des recommandations spécifiques dont certains ont été au fil du temps intégrés dans les corpus de management de projet. Aux origines, dans les années 1970, ces corpus s’arrêtaient aux activités de base du management de projet (planification, suivi de la planification et validation du contenu). Cette approche correspondait au besoin des sociétés d’ingénierie. Elles avaient besoin de personnels formés au suivi de la réalisation des projets, les autres compétences s’apprenant par l’expérience. Puis, les corpus se sont peu à peu enrichis. Les autres domaines de management de projet ont été intégrés avec une attention de plus en plus marquée sur ce qui fait la particularité du management agile comme la communication et le management des parties prenantes. Ensuite, les recommandations pour le management de projet ont pris en compte les activités de l’entité en charge de la mise à disposition des ressources et à laquelle le chef de projet rend des comptes. Enfin, l’évolution des éléments justificatifs du projet et le management de ce qui est au-delà de l’autorité du chef de projet sont devenus d’actualité. La mise en cohérence des mots utilisés pour désigner un concept dans les différents corpus se fait avec un décalage dans le temps. Les travaux du comité technique TC258 de l’ISO (Organisation internationale de normalisation) avec la participation de plusieurs dizaines de pays des cinq continents et des principales associations internationales de management de projet ont facilité les dernières avancées. Les concepts présentés sont compatibles avec les avancées des principaux corpus internationaux sur le management de projet.

Cet article propose une vision globale de l’articulation des projets internes avec la stratégie, des recommandations sur les aspects qui peuvent nécessiter une supervision et des exemples concrets d’application.