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RÉSUMÉ
Ce retour d’expérience traite de l’innovation de business model de l’entreprise Ateliers Cini, PME spécialisée dans le prototypage, la fabrication rapide, ainsi que dans la réalisation de moyens de contrôle et d’outillages pour des secteurs applicatifs de pointe tels que l’automobile, l’aéronautique, la défense, le spatial et le médical. Suite à une procédure collective en 2011, une équipe dédiée à ce projet, composée notamment des fils des dirigeants actuels, doit parvenir à la définition d’une proposition de valeur précise, comprise et partagée.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Gilles BALMISSE : Consultant en management et technologies, Montpellier, France
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Farid MEBARKI : Consultant en gestion et stratégie - Enseignant CNAM Grand Est, université de Lorraine, Nancy, France
INTRODUCTION
L’innovation du business model est une démarche d’innovation qui va bien au-delà de la conception de nouveaux produits, de nouveaux services ou de nouveaux processus de production. Cette démarche consiste à construire ou à reconfigurer les mécanismes de création et de capture de valeur de manière à ce que l’entreprise puisse dégager un avantage concurrentiel.
Basée à Nancy (France), la société Ateliers CINI est spécialisée dans le prototypage, la fabrication rapide, ainsi que dans la réalisation de moyens de contrôle et d'outillages.
C’est dans un contexte complexe (crise économique, procédure collective, réticence aux changements, globalisation, environnement changeant, etc.) que les dirigeants doivent appréhender l’innovation du business model de l’entreprise et définir une proposition de valeur précise et partagée par tous.
Domaine : innovation de business model
Entreprises concernées : Ateliers Cini
Technologies/méthodes impliquées : Business Model Generation, Value Proposition Design
Secteurs : prototypage, fabrication rapide, réalisation de moyens de contrôle et d’outillages pour l’automobile, l’aéronautique, la défense, le spatial et le médical
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2. Mise en œuvre du projet et actions menées
L’expression capitale de ce projet sera « éminence grise » qui peut être traduite par « conseiller ayant de l’influence, mais qui reste dans l’ombre d’une personnalité ». Dans ce cas précis, l’éminence grise sera représentée par Romain et Guillaume Cini, fils des dirigeants actuels et hommes clés de ce projet. Romain a été recruté en 2008, quelques mois avant la crise de l’industrie automobile et Guillaume l’a rejoint en 2013. C’est au cours de cette même année que ces derniers prennent conscience de la nécessité de travailler sur le business model de l’entreprise familiale. Ainsi, ils apportent un œil neuf mais aiguisé du fait de leurs compétences, connaissances et expériences (management, gestion financière, gestion de la production, innovation, etc.). Aujourd’hui positionnés à des postes décisifs, production pour l’un, gestion pour l’autre, à mi-parcours entre l’opérationnel et le stratégique, Romain et Guillaume, dispose d’un prisme d’analyse particulièrement utile à la compréhension du contexte et à la définition des objectifs. Le contexte présenté dans la partie précédente, nous permet de mesurer les enjeux économiques de ce projet. L’environnement social quant à lui met en évidence les résistances que vont devoir appréhender les gestionnaires de ce projet. Le projet devra donc mêler performance économique, communication, créativité, innovation et anticipation.
2.1 Rétablir la communication
Pour les porteurs de projet, la mission première a été de relancer le dialogue avec les collaborateurs « pour nous, il était important de rétablir la communication (…) il y a un pipeline de données en provenance des collaborateurs sur le terrain, des chargés d’affaires, des opérateurs, qu’il faut exploiter ». Sans communication interne il est impossible de créer des valeurs communes, de les partager, de faire adhérer toutes les équipes à la culture de l’entreprise et d’œuvrer dans le même sens. Ce retour à la communication s’est fait simplement car Guillaume et Romain Cini ont d’abord été des collaborateurs de l’entreprise et par définition ils sont proches du personnel. Les échanges avec leurs collègues sont donc facilités ; « J’ai pensé à cela mais je n’osais pas le dire »,...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - EDMONDSON (A.) - « Strategies for Learning from Failure ». - Harvard Business Review (2011).
-
(2) - BALMISSE (G.), MEBARKI (F.) - Innovation de business model - [AG 212]. Techniques de l’ingénieur (2017).
-
(3) - CMAERON (K) - Positive Leadership : Strategies for Extraordinary Performance. - Berrett-Koehler Publishers (2012).
-
(4) - OSTERWALDER (A.), PIGNEUR (Y.) - Business Model Nouvelle Génération. - Pearson (2011).
-
(5) - DEMIL (B.), LECOCQ (X.) - Business model evolution : in search of dynamic consistency. - Long Range Planning, 43(2), p. 227-246 (2010).
-
(6) - ANSOFF (HI.) - « Strategies for diversification ». - Harvard business review (1957).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
BALMISSE Gilles et MEBARKI Farid – Données et business model – IT Expert – 2016
http://www.it-expertise.com/donnees-et-business-model-introduction-a-un-domaine majeur-dinnovation/
Industrie automobile, la croisée des chemins (Les Études de la Documentation française n° 5341, 2011)
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FD X50-271 12-13 - Management de l’innovation – Guide de mise en œuvre d’une démarche de management de l’innovation.
XP CEN/TS 16555-1 8-14 - Management de l’innovation – Partie 1 : Système de management de l’innovation.
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