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RÉSUMÉ
De plus en plus, les entreprises doivent malgré les attaques financières, spéculatives et économiques, se maintenir sur le marché, en poursuivant qui plus est l’effort d’innovation. Dans la conjoncture actuelle, prévoir les tendances d’un environnement changeant et complexe est devenu un enjeu fort pour toute activité, quel que soit le secteur. Le supply Chain management est une réflexion globale sur la logistique de l'organisation visant à augmenter la flexibilité, la réactivité et la proactivité de l’entreprise dans une démarche de prévision. En complément aux méthodes traditionnels, de nouvelles approches et concepts permettent un autre regard en support dans l'estimation des prévisions et l’ajustement des capacités et investissements. Ces propositions s'adressent aux prévisions de ventes, achats de produits, ressources matérielles, humaines et budgétaires, pour tout type de produits faisant l'objet d'un cycle de vie significatif. La maîtrise globale, stratégique et tactique de la supply Chain est maintenant devenue incontournable dans la course à la performance des entreprises.
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Daniel LECOEUVRE : Ingénieur ESME – CPIM - Ancien Manager Materials Management & Marketing IBM - Formateur – coach (ISLI – MAI – EMA – universités... entreprises)
INTRODUCTION
Moyennes mobiles à pondération multiple, régression linéaire, lissage exponentiel, inférence statistique, modèles stochastiques... ces méthodes amplement représentées dans les progiciels de prévision ont fait leurs preuves. Toutefois, la mondialisation avérée ne cesse de rendre plus complexe l'appréhension des paramètres et variables de nos prévisions, d'augmenter l'incertitude et de faire frissonner nos intervalles de confiance.
On peut simplifier le compliqué, mais pas la complexité ; les systèmes experts, « neuronaux », apprenants sont une bonne réponse à cette complexification, mais, encore faut-il maîtriser leurs entrées et sélectionner les plus représentatives.
Les managers et prévisionnistes opérationnels ne sont pas tous experts en statistiques. Les premiers ont tendance à faire aveuglément confiance, ou à rejeter sans compromis les résultats scientifiquement calculés. Les derniers, en phase de routine, finissent par perdre une partie du sens de leur multi-paramétrage et de leur capacité d'analyse. Bien souvent, les réunions transverses de prévisions/planifications stratégiques ou tactiques (PIC, BP...) se résument en affrontements de chapelles où, par manque de démonstrabilité, après de longs échanges houleux, les chiffres retenus sont ceux de qui parle le plus fort.
Ne finit-on pas par oublier de prendre le recul nécessaire à la gestion de la complexité ? Ne faut-il pas, de temps en temps, enlever les lunettes pour scruter l'horizon ?
En fait, nous sommes en majorité d'accord pour reconnaître que, devant la difficulté de prévoir, l'utilisation de deux méthodes et/ou de scénarii est une bonne pratique.
L"objectif de l" article est de proposer, en complément aux méthodes plus traditionnelles, des approches et concepts permettant un autre regard en support de l'estimation des prévisions, transversalement, sans frustration, avec un rationnel global et une facilité de partage, de suivi et de pilotage. Ces propositions s'adressent aux prévisions de ventes, achats de produits « indépendants » ou communs, ressources matérielles, humaines et budgétaires, pour tout type de produits faisant l'objet d'un cycle de vie significatif (deux ans minimum).
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1. Prévoir et planifier – Motivations
Les entreprises subissent des attaques financières, spéculatives et des revirements économiques fréquents. Elles doivent donc remettre régulièrement en cause leurs « plans » pour adapter leurs capacités.
Les chercheurs et managers s'accordent à dire, qu'avec l'innovation et l'attaque des marchés émergents, la maîtrise globale, stratégique et tactique de la supply chain est un pilier majeur de la performance future des entreprises.
Le supply chain management est une réflexion globale de l'organisation pour augmenter sa flexibilité, réactivité et proactivité.
Le consensus se fait clairement sur les leviers que sont les prévisions/planification et gestion des stock (elle-même asservie aux prévisions) afin de rendre l'entreprise plus efficace, « lean » et efficiente.
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Il faut prévoir, planifier et re-planifier au mieux pour garder le cap dans un environnement complexe et changeant :
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le très long terme (vision 15 à 30 ans) décidera des grandes directions concernant les produits, marchés, investissements, hommes et organisations ;
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l'horizon stratégique (5 à 7 ans) précisera les choses, plus particulièrement pour les investissements lourds et les familles de produits ;
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l'horizon tactique (1,5 à 2 ans) permettra de :
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contrôler la faisabilité,
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ajuster les capacités et investissements moyens,
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préparer les approvisionnements, les actions marketing et achats ;
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l'exécution (plan opérationnel à 1 an) concrétise les actions dictées par la désagrégation définie précédemment.
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Nous proposons d'examiner des repères et concepts d'aide à la prévision à ces différents niveaux temporels.
Mais, avant tout, il faut admettre que les prévisions :
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seront toujours fausses, mais le but est d'être moins faux, approximativement vrai sans être précisément faux et donc fixer des destinations pour alimenter les GPS de l'entreprise ;
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doivent être cohérentes aux différents horizons (agrégabilité/désagrégabilité) et sous des responsabilités bien définies (vision et stratégie sont l'affaire de la Direction Générale,...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Le seuil (1975).
-
(2) - Rowe et wright - The Delphi technique as a forecasting tool – issues and analysis. - International Journal of Forecasting, vol. 15, issue 4, oct. 1999.
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(3) - MÉLÈSE (J.) - L'analyse modulaire de systèmes (AMS). - Éditions Hommes et Techniques (1972).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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