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Auteur(s)
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Sophie TOUBLANC : Consultante et formatrice en management de projet
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Lire l’articleINTRODUCTION
À défaut d’un avant-projet complet, l’analyse financière préalable est un élément essentiel pour décider du périmètre du projet, voire de son lancement. Cette étude s’impose d’autant plus dans le contexte incertain et hautement concurrentiel actuel.
Cette fiche vous présente sept indicateurs déterminants :
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la valeur actuelle nette (VAN) ;
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le taux de rentabilité interne (TRI) ;
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le retour sur investissement (RSI) ;
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le seuil de rentabilité ;
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le ratio bénéfices-coûts ;
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le modèle économique (business plan et business case) ;
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la gestion du portefeuille de projets, si nécessaire.
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Le ratio bénéfices/coûts4. Le retour sur investissement (RSI, ROI) et l’intérêt du calcul du seuil de rentabilité (ou période de remboursement, payback time)
L’analyse du retour sur investissement (RSI) est l’une des nombreuses approches qui permet de mener une étude de modèle économique (business case ou business plan). Le RSI, c’est lorsque les décideurs évaluent l’investissement à faire en comparant l’ampleur et l’échelonnement des gains escomptés, d’une part, aux coûts d’investissement, d’autre part.
Les décideurs s’attacheront également à améliorer leur RSI en réduisant les coûts, en augmentant les gains, ou en les accélérant. Le RSI simplifié fonctionne bien dans les situations où l’on connaît facilement à la fois les gains et les coûts d’un investissement et quand on voit clairement qu’ils proviennent de l’action entreprise. Toutes choses égales par ailleurs, l’investissement dont le RSI sera le plus élevé sera considéré comme le meilleur investissement. Cependant, le rendement sur le calcul de l’investissement lui-même ne dit rien de l’ampleur des rendements ou des risques dans l’investissement.
Les investissements impliquent toujours des conséquences financières sur plusieurs années au moins. Dans ce cas, le calcul n’a de sens que lorsque la période considérée est bien délimitée. Des périodes plus courtes ou plus longues peuvent produire des RSI très différents pour un même investissement. En outre, quand les retombées financières s’étalent sur plusieurs années, l’analyste doit décider soit d’utiliser les données chiffrées actualisées (valeur actuelle nette), soit d’utiliser des valeurs non actualisées.
Il peut être demandé au chef de projet de calculer (de faire calculer), le seuil de rentabilité de son projet.Conceptuellement, le point mort est le montant de chiffre d’affaires (ou d’économies) qu’un organisme doit atteindre pour couvrir ses coûts fixes et ne pas perdre d’argent. Au-delà de ce seuil, l’organisme commencera à générer un bénéfice.
Exemple : imaginez une société qui aurait 10 000 € de coûts fixes. Cette société fabrique chaque mois des stylos, et pour chaque stylo vendu 10 €, elle doit payer 5 € pour le plastique, le tube, l’encre, le bouchon et l’emballage. Ces 5 € de coûts sont variables en ce sens qu’ils varient avec l’activité : pas de production = pas de dépenses de bouchon, plastique,...
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Préparer votre projet : études d’opportunité et de faisabilité
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Mesurer l’avancement d’un projet : établir des rapports d’avancement
ANNEXES
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International Project Management Association, International Competence Baseline - ICB version 3 : 1.13 - Cost and Finance et 3.10 : Finance Management
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Managing Successful Projects (MSP) with PRINCE2®, chap. 13 « Project Management Components - The Business Case »
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 4th edition, 2009, 493 p. Voir chapitre 3 « Project Management Processes » et chapitre 7 « Project Cost Management »
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