Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Cet article expose un cas pratique de mesure de la performance financière d’une chaîne logistique automobile globale basé sur le modèle présenté dans l’article TI [AG5171].
Après avoir rappelé la méthode utilisée, 11 chaines logistiques globales d’un groupe automobile international seront mesurées via les 6 indicateurs de performance financière définis dans le modèle théorique. Chaque Supply Chain est définie par 4 maillons :
- fournisseur de rang 2;
- usine du groupe;
- usine constructeur;
- distributeur.
Deux niveaux de synthèse sont proposés:
- un premier niveau qui classe l’ensemble des Supply Chains en fonction de leur performance pour chacun des 5 indicateurs. Des analyses détaillées permettent d’expliquer les écarts de performance entre différentes chaines;
- le second niveau donne une vue globale de la performance du groupe à travers, à la fois les 11 chaines étudiées et les 5 indicateurs évalués. Il permet d’en déduire des axes de travail stratégiques permettant d’améliorer la performance financière du groupe.
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Lire l’articleABSTRACT
This article presents a practical case of measuring the financial performance of a global automotive supply chain based on the model presented in article TI [AG5171].
After having reviewing the method, 11 global supply chains of an international automotive company will be measured via the 6 financial performance indicators defined in the theoretical model. Each supply chain is defined on 4 echelons: tier 2 supplier, company factory, manufacturer plant, distributor.
Two levels of synthesis are proposed. A first level that ranks all supply chains according to their performance for each of the 6 indicators. Detailed analyses explain the performance gaps between different chains. The second level gives a global view of the group's performance through both the 11 channels studied and the 6 indicators evaluated. It allows proposing strategic actions to improve the financial performance of the company.
Auteur(s)
-
David HUART : Responsable Supply Chain - Diplomé de l’Executive Master « Global Supply Chain Management » KEDGE Business School
-
Dominique ESTAMPE : Professeur Supply Chain Management KEDGE Business School
INTRODUCTION
Il existe de nombreuses méthodes pour mesurer la performance au sein de la supply chain, mais peu s’intéressent à la performance de l’ensemble de la supply chain (ou chaîne logistique globale) [AG 5 010].
La difficulté d’appréhender le concept de chaîne étendue, et surtout de son pilotage, amène souvent les entreprises à se centrer sur leurs performances en perdant de vue que leurs performances sont liées à celles des autres maillons de la chaîne. Une autre difficulté est la réticence des acteurs d’une chaîne logistique globale à partager les informations.
Les mesures s’arrêtent donc souvent aux clients et fournisseurs de rang 1, mais ne reportent pas la performance de la chaîne logistique globale.
Quelle approche doit-on avoir pour mesurer la performance financière d’une supply chain ? Doit-on évaluer la création de valeur pour les actionnaires des firmes impliquées dans la supply chain séparément ou collectivement ? Doit-on prendre en compte seulement les capitaux investis par l’entreprise considérée ou également ceux investis par les partenaires ?
Nous avons présenté en [AG 5 171] un modèle de mesure de la performance financière d’une chaîne logistique globale. Il est basé sur la mesure de 6 critères de performance de l’ensemble de la chaîne logistique. Cet article est une application pratique du modèle théorique à travers le Groupe automobile Reactivas.
Après avoir identifié un ensemble de chaînes logistiques, les différents indicateurs de performance de chaque chaîne seront mesurés, comparés et analysés afin d’obtenir un benchmark pour chaque indicateur. Une synthèse de l’ensemble des mesures permettra d’identifier les chaînes les plus performantes, c’est-à-dire les leviers d’amélioration pour l’ensemble du Groupe Réactivas.
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MOTS-CLÉS
modèles d'estimation mesure Indicateurs de performance supply chain performance financière
KEYWORDS
estimation models | measure | Key performance Indicators | supply chain | financial performance
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Synthèse et conclusion2. Approche par les supply chains centrées sur les entités Reactivas
2.1 Taux de résultat net
Afin d’analyser la réactivité par rapport au marché de la chaîne logistique « Groupe Reactivas » telle que définie plus haut, voyons l’évolution du taux de résultat net entre 2012 et 2015 (figure 3).
Le taux de résultat net évolue globalement de la même manière que le marché. Les tendances haussières et baissières sont cohérentes, les amplitudes peuvent être décalées.
En effet, par exemple, alors que 2012 est une année de forte baisse pour le marché automobile français (–15 % entre décembre 2011 et décembre 2012, voir figure 4), la chaîne logistique « Groupe Reactivas » ne recule que de 0,3 %.
À l’inverse, le marché est à +12,5 % en décembre 2015, alors que la supply chain « Groupe Reactivas » est à +2,4 %.
La réactivité est donc correcte par rapport au marché français, l’effet « amortisseur » est dû au fait que les usines composant la supply chain « Reactivas » produisent pour d’autres marchés, ce qui lisse les performances.
Nous allons comparer les 11 chaînes logistiques à la chaîne « Groupe Reactivas » afin d’identifier leur niveau de réactivité et leur taux de rendement net à fin 2015 (figure 5).
Nous constatons que les chaînes qui ne suivent pas la réactivité du Groupe sont aussi celles qui ont les moins bons résultats de RN/CA à fin 2015.
Nous allons donc nous concentrer sur cet indicateur.
À fin 2015, nous obtenons ainsi le profil de taux de rendement net des chaînes logistiques de la figure 6.
Nous allons regarder plus en détails les chaînes REACTIAISNE et REACTISLOVAK pour voir de quelle(s) organisation(s) vien(ne)t les mauvais résultats (figure 7).
REACTIAISNE réalise un bon résultat pour 2015 puisqu’il est deux fois plus élevé que le Groupe. Le problème de la chaîne REACTIAISNE vient du constructeur GRIFFAUTO RHONE (–1 %), du distributeur GRIFFAUTO RETAIL (–1 %) et du fournisseur ISOLAX (–2 %). C’est-à-dire que le...
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