Article

1 - EXPOSÉ DU CONTEXTE

2 - LANCEMENT DU PROJET

3 - PLANIFICATION DU PROJET

4 - LANCEMENT DE LA RÉALISATION

5 - DÉROULEMENT DU PROJET

6 - CONCLUSION

7 - ANNEXE 1. OTP DES SOUS-ENSEMBLES

8 - ANNEXE 2. EXEMPLES DE FICHES DESCRIPTIVES DE LOTS DE TRAVAUX

9 - ANNEXE 3. EXEMPLES DE FICHES SIGNALÉTIQUES DE RISQUE

Article de référence | Réf : AG3153 v1

Management de projet - Cas d’une raffinerie de pétrole

Auteur(s) : Jean LE BISSONNAIS

Date de publication : 10 oct. 2001

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NOTE DE L'ÉDITEUR

11/01/2019

La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018

Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).

Auteur(s)

  • Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École Centrale de Paris – Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - ex-Directeur de projet et Responsable de contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie

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INTRODUCTION

Pour illustrer le cas d’un grand projet, nous avons choisi un projet assez important et complexe, le cas d’une raffinerie de pétrole, qui représente un bon exemple des problèmes auxquels se trouve confrontée l’équipe en charge du projet. Dans un tel projet, on rencontre nécessairement tous les processus décrits dans l’article Management de projet- Les processus (d’après ISO 10006).

Nous ne reprendrons pas la description détaillée des opérations courantes, qui sont suffisamment illustrées dans les articles Management de projet- Cas d’une coopérative agricole et Management de projet- Cas d’un projet en joint-venture, traitant respectivement des cas d’un petit projet et d’un projet de taille moyenne tirés de situations réelles. Il est bien évident qu’elles doivent être réalisées également pour le cas des grands projets, avec souvent un degré de complexité bien supérieur. En particulier, les opérations qui précèdent la décision de réalisation ne sont pas décrites : analyses de faisabilité, administrative, commerciale, économique, financière, géographique, juridique, sociologique, technique. En effet, les tâches les plus caractéristiques et les plus difficiles dans le cas étudié sont celles d’organisation, de planification et de lancement, que nous approfondirons (autant que faire se peut dans le cadre d’un article comme celui-ci).

Nous prenons le projet au moment où le Conseil d’administration, au vu du résultat positif des analyses ci-dessus, a décidé de lancer la construction de la raffinerie et a désigné un chef de projet (qui peut porter le titre de directeur).

Dans un projet d’une telle dimension, le rôle de l’équipe de projet, et en premier lieu de son chef, est beaucoup plus relationnel et politique que d’intervention personnelle et d’opérations directes, qu’elles soient techniques ou administratives.

Néanmoins, pour remplir correctement leur rôle, les membres de cette équipe doivent connaître suffisamment la nature des questions techniques qui se présentent. C’est pourquoi nous donnons quelques précisions sur le contenu phy-sique du projet. Chacune de ces précisions représente une hypothèse, donc un risque potentiel, à analyser dans la phase de management des risques.

Dans un autre cas, il faudrait procéder à une analyse du même genre, avec le même souci de comprendre l’environnement technique. C’est donc l’ensemble des tâches propres au chef de projet et à son équipe directe qui sont étudiées dans cet article, à l’exclusion des tâches du maître d’ouvrage et des autres intervenants.

Le lecteur se reportera à l’article Management de projet- Les processus (d’après ISO 10006) « Les processus » (d’après ISO 10 006) pour la définition et présentation des divers processus, qui seront rappelés par [processus x] dans ce fascicule.

Il se reportera également aux articles :

Management de projet- Cas d’une coopérative agricole « Cas d’une coopérative agricole » (de petite taille)

Management de projet- Cas d’un projet en joint-venture « Cas d’un projet en joint-venture » (de taille moyenne)

pour l’illustration des opérations courantes (faisabilité, rentabilité...).

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag3153


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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - AFITEP -   Dictionnaire de management de projet  -  . Éd. AFNOR. 4e éd. 2000.

  • (2) - AFITEP -   Le management de projet : principes et pratique  -  . Éd. AFNOR. 2e éd. 1998.

  • (3) - AFITEP -   Actes des conventions annuelles  -  . AFITEP. 1986 à 2003.

  • (4) - AFITEP -   Annales des examens de certification  -  . AFITEP (depuis 1990).

  • (5) - CHVIDCHENKO (I.), CHEVALIER -   Conduite et gestion des grands projets  -  . Cepadues. 1993.

  • (6) - DESTORS (M.), LE BISSONNAIS (J.) -   La qualité dans le management de projet : l’ISO 10006  -  . Éd. AFNOR série R. 1999.

  • (7)...

1 Annexe

Dans les Techniques de l’Ingénieur Traité L’entreprise Industrielle

DALPONT (J.-P.) - L’entreprise industrielle. - AG 10. 1999.

BOURGEOIS (J.-P.) - Gestion de projet. - T 7 700. 1997.

VANDAMME (M.-N.) - Coût des investissements industriels. Méthodes d’estimation. - A 8 070. 1996.

DU ROY (O.) - TUBIANA (J.) - Le rôle des exploitants dans l’investissement industriel. - A 8 500. 1987.

HAUT DE PAGE

2 Thèses

* - http://www.sudoc.abes.fr

OUALIDI (N.) - Contributions du management de projet dans le processus de création d'entreprise. - Université des sciences et technologies de Lille (2003)

NIELVILLE (L.) - La gestion de projet type category management. - Université Panthéon-Assas (Paris) (2002)

MOCA (E.-A.) - Les facteurs de performance dans le management de projet. - Université des sciences sociales (Toulouse) (2001)

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3 Normalisation

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