Le PMBok (Project Management Body of Knowledge), référentiel du PMI – Project Management Institut – définit le rôle du Project Management Office comme suit :
« Un Bureau des Projets est une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisées et coordonnées des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un Bureau des Projets peuvent aller de la fourniture de fonction de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité directe d’un projet ».
Dans la suite du document, l’acronyme PMO sera utilisé pour désigner le Project Management Officer et non le Project Management Office.
Le mythe du PMO unique est à déconstruire en premier.
En effet, plusieurs critères permettent de définir le PMO et les activités qu’il aura à effectuer au sein de l’organisation. Parmi ces critères qui permettent de définir le rôle alloué à un PMO, nous allons nous concentrer sur les suivants :
- détachement sur un projet à temps plein ou à temps partiel ;
- lien hiérarchique projet ou service PMO ;
- type de management de projet utilisé dans le projet et au sein de l’organisation ;
- formation, expérience et caractère du PMO ;
- PMO généraliste ou spécialiste.
Détachement sur un projet à temps plein ou à temps partiel
Le premier critère concerne le positionnement du PMO sur le projet.
En effet, le PMO peut, tout d’abord, être détaché à temps plein sur un projet ; dans ce cas, il fait partie intégrante de l’équipe de management du projet.
L’avantage de cette situation est la disponibilité d’esprit du PMO car il n’existe pas de conflit concernant le temps à passer sur un projet ou un autre.
L’inconvénient est le risque que le PMO, subordonné au chef de projet, soit amené à réaliser des activités autres que celles rattachées à sa fonction première.
Cette situation se rencontre particulièrement avec des chefs de projet ayant une bonne vision des problématiques techniques et de fonctionnement du projet, mais une culture en management de projet plus limitée. Il s’agit la plupart du temps de chefs de projet « faits maison », c’est-à-dire dont la compétence et la pratique sont basées sur leurs expériences centrées essentiellement sur l’objet du projet et non sur l’organisation et l’animation des équipes.
Lien hiérarchique projet ou service PMO
Dans la continuité du point précédent, il est important de savoir si le PMO, qu’il soit détaché à 100 % ou partiellement sur le projet, a pour responsable hiérarchique le chef du service Méthodes (ou Project Management Office) ou le chef de projet. Ce qui peut, dans ce dernier cas, augmenter le risque de dérive de la fonction soulignée ci-dessus.
Dans les organisations qui ont un Project Management Office (ou service méthode), le PMO est souvent rattaché hiérarchiquement à ce service même s’il est détaché fonctionnellement à 100 % au projet. Cela permet une certaine autonomie par rapport au chef de projet. Le PMO ne travaillant pas pour le projet mais pour l’organisme, il est moins dépendant du chef de projet et peut ainsi présenter des résultats avec une plus grande indépendance.
Type de management de projet du projet et au sein de l’organisme
Le type de management de projet en place au sein de l’organisme et du projet est déterminant pour connaître le rôle qui sera dévolu au PMO.
Si l’organisme manage par les risques ou par le planning et si les reportings sont utilisés comme de « vrais » outils de pilotage, ou a minima de communication, le PMO pourra avoir un rôle et donc des activités associées qui pourront aller jusqu’à ceux d’adjoint du chef de projet.
Si l’organisme et/ou le projet considère que la technique est la clé du management de projet, que les PMO sont des fonctions supports, souvent non techniques, limitées à la production de reportings afin de répondre à une exigence hiérarchique, alors le PMO aura une fonction qui peut se réduire à du secrétariat.
Entre ces deux extrémités, la panoplie des rôles et des activités du PMO sont innombrables, mais ce critère est prépondérant pour connaître la latitude qui sera laissée au PMO.
Formation, expérience et caractère du PMO
Les profils, l’expérience et le caractère sélectionnés lors des entretiens d’embauche en disent beaucoup sur le type de PMO que l’organisme souhaite mettre en place.
Si les profils privilégiés sont plutôt de type ingénieur généraliste ou spécialisé en gestion de projet, avec une expérience antérieure en tant que PMO, dont les connaissances techniques ne sont pas nécessairement dans le cœur de métier de l’entreprise, cela dénotera plutôt une volonté du Project Management Office d’aller vers un rôle d’adjoint au chef de projet. Ensuite, selon le type de management du projet, celui-ci concrétisera ce positionnement ou non.
En revanche, si dès le départ, les compétences recherchées sont orientées sur les compétences techniques de l’individu en lieu et place de ses capacités organisationnelles et de ses connaissances en management de projet, il a fort à penser que le PMO sera utilisé soit pour faire du reporting techniques soit pour des activités encore plus éloignées du management de projet.
À ceci s’ajoutent les caractéristiques personnelles du PMO qui lui permettront en partie d’aller dans l’une ou l’autre des directions.
PMO généraliste ou spécialiste
Le PMO généraliste est celui qui s’occupe de l’ensemble des activités liées au management de projet (coûts, délais, qualité, reporting, risques…).
Le PMO spécialiste est expert dans un domaine spécifique du management de projet, par exemple un planificateur ou un Risk Manager.
Si les activités du PMO généraliste peuvent couvrir un grand nombre de réalités (adjoint au chef de projet, rôle de petite main, aspect méthode…), les activités du PMO spécialiste sont souvent plus cadrées et le risque de dérive est beaucoup plus réduit.
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