Dans le flux des décisions et activités dont vous avez la responsabilité, il n’est pas rare que certaines situations suscitent des interrogations pour lesquelles plusieurs options sont ouvertes et aucune solution optimale ne s’impose d’elle-même. Dans le cas spécifique d’une démarche d’innovation, les questions ouvertes sont fréquentes compte tenu de la nature par essence exploratoire, risquée et souvent à forts enjeux des activités afférentes. Schématiquement, ces questions peuvent être classées en trois grandes catégories en fonction du niveau décisionnel dans votre chaîne de valeur interne (cf. tableau ci-après).
Tableau d’aide à la décision | Niveau décisionnel | Vous êtes | Votre environnement | Exemples de questions liées à votre démarche d’innovation |
| Orientation | Directions générales ou business units | L’incertitude est intrinsèque ; la problématique est complexe, les objectifs ne sont pas ou insuffisamment cadrés et nécessitent une analyse interne (organisation) et externe (stratégie) approfondie pour éclairer les choix. | Suis-je suffisamment compétitif ? Quelles sont les menaces et opportunités ? Quelles sont les évolutions dans ma chaîne de valeur ?
Dois-je redéfinir ma proposition de valeur ? Pour quels objectifs ?
Sur quels triptyques technologies/applications/marchés me focaliser ?
Quelle compétence dois-je cultiver, pour quel avantage concurrentiel ?
Quelle stratégie SI pour supporter de manière efficiente mes opérations, mes nouveaux produits/services ? |
| Implémentation | Responsables sectoriels, fonctions transverses | Les objectifs sont établis ; une solution optimale doit être identifiée, conçue, définie fonctionnellement, engagée et pilotée. | Comment faire évoluer mon portefeuille de produits/services ?
Comment générer un flux d’idées et les transformer en opportunités ?
Comment sécuriser le changement, faire adhérer les parties prenantes ?
Comment développer un prototype ? Quelles expertises associer ?
Quels outils SI choisir ? Comment les paramétrer ? Former les utilisateurs ? |
| Opérations | Responsables techniques, chefs de projets | La solution est définie ; elle doit être spécifiée avec un niveau de détail suffisant, déployée, mise sous contrôle, opérée, évaluée et améliorée. | Quelles méthodes créatives choisir ? Comment les mettre en œuvre ?
Que faire pour stabiliser ou améliorer mon processus ?
Comment générer un meilleur reporting et mieux l’utiliser ?
Comment motiver les équipes et mesurer la performance ?
Que faire pour développer les capacités et la performance de mes outils ? |
Il est souvent utile de formaliser ces questions ouvertes en établissant un constat documenté, comprenant les caractéristiques, attributs, mots-clés et indicateurs de la problématique ; il précisera également le contexte (ensemble de circonstances qui ont concouru à son émergence) et les enjeux (en s’inspirant des conséquences si rien n’est fait). Vous chercherez à étayer ce constat avec des éléments quantitatifs et financiers, bien utiles pour évaluer le ROI et par extension la limite supérieure pour budgéter une solution (voir l’étape 3). Ce constat constitue un premier cadrage de votre besoin.
Pour le satisfaire, se pose ensuite le dilemme du make or buy. Après avoir procédé à un bilan interne des ressources disponibles et de leurs limites (par exemple par une revue des TRL), vous élargirez la réflexion en prenant en compte les bénéfices spécifiques liés à un recours externe, à hiérarchiser en fonction de vos attentes ; ceux-ci comprennent :
- obtenir un « avis d’expert » indépendant, pour challenger/stimuler votre vision ou dans un esprit de « revue de pairs » ;
- acquérir un complément flexible d’expertise technologique, méthodologique ou marché ;
- bénéficier d’un effet polinisateur, par fertilisation croisée horizontale (sectorielle) ou verticale (chaînes de valeur) ;
- accéder aux solutions « best in class », issues de la capitalisation des pratiques ;
- acquérir et mobiliser rapidement des ressources qualifiées, dédiées à votre besoin ;
- fluidifier et réduire les barrières dans un contexte de conduite du changement ;
- maîtriser la confidentialité de votre démarche via une tierce partie neutre ;
- réduire les impacts en cas d’échec ; minimiser ou partager les risques liés à la complexité ; émettre un message ciblé à l’intention des parties prenantes (investisseurs, personnel, etc.).
In fine, votre décision d’externalisation sera guidée par le résultat de ce double tamisage.
Les options d’externalisation qui s’offrent alors à vous incluent :
Notons que ce partitionnement n’est pas étanche, car les chercheurs académiques peuvent également intervenir ponctuellement en tant que consultant indépendant, que la plupart des SRC sont des bureaux d’études qui pratiquent également le conseil en ingénierie, voire en management de l’innovation, et que les consultants intègrent régulièrement dans leur démarche la contribution des acteurs précédents dans leur produit fini.
Néanmoins, la mission des consultants est de proposer des options et/ou d’apporter des solutions « à façon » pour éclairer les décisions et leur implémentation tout au long du cycle des activités de leurs clients : travailler avec un consultant est souvent un moyen sécurisé pour atteindre vos objectifs au plus près de vos attentes finales, grâce à l’intervention d’organisations et de praticiens chevronnés qui opèrent pour et avec vous, les compétences, méthodes et savoir-faire appropriés.
L’objectif est maintenant de trouver celui qui sera le mieux à même de comprendre votre besoin et de vous apporter une solution adéquate.
