Présentation

Article

1 - ACTUALITÉ ET DIVERSITÉ DES PRATIQUES

  • 1.1 - Caractéristique et paradoxe de l'évolution économique actuelle
  • 1.2 - Grande diversité des cadres juridiques utilisés
  • 1.3 - Grande diversité des organisations observées
  • 1.4 - Vocabulaire foisonnant
  • 1.5 - Distinction avec les fusions

2 - TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE COLLABORATION

3 - ANALYSE THÉORIQUE DE LA RATIONALITÉ DES RAPPROCHEMENTS

4 - PROBLÈMES DE POUVOIR, GOUVERNANCE ET PRISE DE DÉCISION

  • 4.1 - Domination asymétrique dans les réseaux d'impartition
  • 4.2 - Éviction dans les entités quasi-syndicales
  • 4.3 - Rapt de compétence en partenariats technologiques
  • 4.4 - Abandon de souveraineté en stratégies d'intégration

5 - SPÉCIFICITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

  • 5.1 - Tendances à l'appauvrissement du contrôle
  • 5.2 - Tendances au « démembrement » du contrôle
  • 5.3 - Tendances à « l'hybridation » du contrôle

6 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG1317 v1

Typologie des stratégies de collaboration
Stratégies d'alliance et de coopération entre entreprises

Auteur(s) : Didier LECLERE

Relu et validé le 05 avr. 2021

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RÉSUMÉ

Les stratégies de coopération entre entreprises se sont beaucoup développées depuis quelques décennies sous des formes très variées, ce qui oblige à les aborder de façon typologique.

Quatre formes principales sont distinguées : les stratégies d'impartition, partenariales, quasi syndicales et d'intégration. Chaque forme pose des problèmes spécifiques en matière de gouvernance et de contrôle.

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ABSTRACT

Strategies of cooperation between firms

Strategies of cooperation between firms have taken always more importance during last decades under varied forms, so we must study them from a typological point of view.

Four principal types are distinguished : impartition strategies, partnership strategies, unionist like strategies and intégration strategies. Each type requires specific attention about governance and management control.

Auteur(s)

INTRODUCTION

L 'article se situe dans le cadre général des relations entre management stratégique et contrôle organisationnel.

La stratégie constitue un domaine majeur du management. Contrairement aux décisions opérationnelles, qui concernent l'exécution et qui peuvent être déléguées, les décisions stratégiques sont du ressort de la Direction générale, sous le contrôle du conseil d'administration. Elles concernent les grandes orientations à moyen et long terme qui engagent l'avenir de l'entreprise. On distingue :

  • la stratégie globale (corporate), qui concerne le périmètre de l'activité (choix concernant la diversification ou l'intégration verticale, par exemple) ;

  • la stratégie de domaine (business strategy), qui concerne, sur chaque segment d'activité, les choix en matière de politique concurrentielle (stratégies « low-cost » ou différenciation par la qualité, par exemple) ;

  • les stratégies « fonctionnelles » (cohérence des politiques menées dans les grandes fonctions, entre la politique industrielle et la politique commerciale, par exemple) ;

  • les stratégies « relationnelles », concernant les relations avec d'autres entreprises : on peut faire les choses seul ou avec des alliés.

C'est dans ce cadre que se pose le problème des alliances faisant l'objet de cet article. Dans une alliance, les membres restent indépendants sur le plan juridique et financier (contrairement aux différentes filiales dans un groupe, contrôlées financièrement par la société mère), mais décident librement de coordonner leurs actions, de coopérer, pour mieux faire face aux défis concurrentiels.

Les alliances sont étudiées surtout sous l'angle des problèmes de gouvernance et de contrôle de gestion posés aux alliés. Comme les problèmes stratégiques sont non répétitifs et non formalisés, on ne peut pas fournir de méthodes ou d'outils de gestion comme dans beaucoup de disciplines fonctionnelles (comme, par exemple, la « méthode ABC » en comptabilité analytique, ou le « modèle de Wilson » en gestion des stocks). C'est la compréhension, au niveau théorique, des enjeux posés par les alliances, qui permet aux responsables de faire les bonnes analyses et les bons choix.

Les alliances se sont multipliées ces dernières décennies, en constituant une alternative à la concentration capitalistique. L'une des grandes tendances de l'économie est d'évoluer vers des structures « réticulaires » (réseaux d'entreprises restant indépendantes mais intégrées au niveau stratégique et organisationnel). Certains exemples sont emblématiques, comme le « phénomène Airbus », ou le développement des réseaux de franchise dans la distribution.

Les alliés sont dans une situation paradoxale : ils restent indépendants, mais agissent dans un cadre intégré. Ils ne peuvent pas recevoir des « ordres » ou faire l'objet d'un contrôle hiérarchique, comme un service dans une entreprise classique, ou une filiale dans un groupe. Il faut néanmoins une unité du réseau pour garantir l'efficience des politiques. Il faut donc des modalités de gouvernance et de contrôle spécifiques. Conceptuellement, le problème est le même que celui rencontré par les États « souverains » dans le cadre de la construction de l'Union européenne.

Par ailleurs, la très grande diversité des relations de coopération entre les entreprises fait que l'on doit adopter une attitude « typologique » pour aborder les problèmes, en distinguant quelques grands cas de figure, posant des problèmes spécifiques. On distingue :

  • les stratégies d'impartition ;

  • les stratégies de collaboration partenariales ;

  • les stratégies quasi-syndicales ;

  • les stratégies d'intégration.

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KEYWORDS

Contract   |   networks   |   firms   |   economic strategy   |   cooperation

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1317


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2. Typologie des stratégies de collaboration

Du fait de l'extrême diversité des situations, il est impossible de généraliser et de traiter de la même façon toutes les stratégies de coopération. Il vaut mieux adopter une approche typologique, afin de mettre en lumière plusieurs cas susceptibles de poser en gestion des problèmes spécifiques. Pour bâtir cette typologie, il faut réfléchir aux critères qui semblent les plus discriminants, puis les croiser.

2.1 Critère économique des objectifs du rapprochement

On peut tout d'abord distinguer les situations en fonction de l'objectif principal poursuivi par les partenaires.

  • Un objectif d'optimisation

    Le rapprochement peut s'effectuer dans un but d'optimisation, au sens de l'analyse économique. Dans la théorie micro-économique du producteur, la problématique principale est celle de la maximisation du profit, compte tenu des contraintes, par le biais de la prise rationnelle des décisions. Principalement : en termes de volume et de prix, et en amont, d'investissement.

    Exemple

    Quand on ouvre un hypermarché, il faut, entre autres, définir la taille du parking. Quand on construit une cimenterie, il faut faire une hypothèse sur le niveau d'activité. Il faut réunir les capitaux, réaliser l'investissement, embaucher le personnel nécessaire. Cela peut se faire seul (entreprise classique), ou à plusieurs. Par exemple : un industriel peut choisir de fabriquer toutes ses pièces, ou de confier la production à des sous-traitants, créant ainsi un réseau intégrant plusieurs entreprises. Dans ce cas, il n'a pas à faire lui-même l'investissement en capacité de production.

    Symétriquement, le sous-traitant est déchargé en grande partie de l'investissement qu'il devrait faire en marketing pour définir des produits propres. On parle, dans ce cas, d'une « stratégie d'optimisation conjointe » : l'optimisation se fait globalement au niveau du réseau. Il faut bien comprendre que chaque partenaire pourrait agir seul (l'industriel en fabriquant intégralement, le sous-traitant en définissant son propre catalogue). Mais, la somme des résultats serait inférieure au résultat conjoint réalisé au niveau de l'alliance, chacun des alliés pouvant se spécialiser dans ce qu'il sait le mieux faire.

    Même chose pour les compagnies aériennes : une compagnie européenne n'a pas intérêt à multiplier les vols directs sur une trentaine...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - ALIOUAT (B.) -   Alliances technologiques : contribution à la modélisation d'une stratégie paradoxale.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Lille II (1993).

  • (2) - ALIOUAT (B.) -   Les stratégies de coopérations industrielles.  -  Economica, Paris (1996).

  • (3) - BAUDRY (B.) -   L'économie des relations interentreprises.  -  La Découverte, Paris (1995).

  • (4) - BERGER DOUCE (S.) -   La catalyse de la décision stratégique en PME : l'exemple des partenariats technologiques européens.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Reims (2001).

  • (5) - COQUEL (J.-F.) -   Conditions d'émergence et de pérennisation des coopérations inter-firmes nouées en Europe dans le domaine de l'industrie de l'armement (1980-2001).  -  Thèse de doctorat, Rennes 1 (2007).

  • ...

1 Sites Internet

• Étudier les aspects culturels liés au succès ou à l'échec des alliances, notamment quand les partenaires sont de pays très différents. Voir par exemple C. Barmeyer et U. Mayrhofer : « Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault Nissan », revue Management et avenir 2009/2 http://www.cairn.info

• Étudier les conséquences comptables, avec par exemple le passage des comptes consolidés aux comptes « combinés » pour les réseaux. Voir par exemple le règlement 99-02 du Comité de réglementation comptable et l'article de T. Janus et N. Robert : « Les comptes combinés, nouvel instrument de communication financière » sur le site des Échos, 23/5/95 http://www.lesechos.fr

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