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Biens à double usage - Réglementation et managementArticle de référence | Réf : AG1317 v1
Auteur(s) : Didier LECLERE
Date de publication : 10 oct. 2014
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Du fait de l'extrême diversité des situations, il est impossible de généraliser et de traiter de la même façon toutes les stratégies de coopération. Il vaut mieux adopter une approche typologique, afin de mettre en lumière plusieurs cas susceptibles de poser en gestion des problèmes spécifiques. Pour bâtir cette typologie, il faut réfléchir aux critères qui semblent les plus discriminants, puis les croiser.
2.1 Critère économique des objectifs du rapprochement
On peut tout d'abord distinguer les situations en fonction de l'objectif principal poursuivi par les partenaires.
Un objectif d'optimisation
Le rapprochement peut s'effectuer dans un but d'optimisation, au sens de l'analyse économique. Dans la théorie micro-économique du producteur, la problématique principale est celle de la maximisation du profit, compte tenu des contraintes, par le biais de la prise rationnelle des décisions. Principalement : en termes de volume et de prix, et en amont, d'investissement.
Quand on ouvre un hypermarché, il faut, entre autres, définir la taille du parking. Quand on construit une cimenterie, il faut faire une hypothèse sur le niveau d'activité. Il faut réunir les capitaux, réaliser l'investissement, embaucher le personnel nécessaire. Cela peut se faire seul (entreprise classique), ou à plusieurs. Par exemple : un industriel peut choisir de fabriquer toutes ses pièces, ou de confier la production à des sous-traitants, créant ainsi un réseau intégrant plusieurs entreprises. Dans ce cas, il n'a pas à faire lui-même l'investissement en capacité de production.
Symétriquement, le sous-traitant est déchargé en grande partie de l'investissement qu'il devrait faire en marketing pour définir des produits propres. On parle, dans ce cas, d'une « stratégie d'optimisation conjointe » : l'optimisation se fait globalement au niveau du réseau. Il faut bien comprendre que chaque partenaire pourrait agir seul (l'industriel en fabriquant intégralement, le sous-traitant en définissant son propre catalogue). Mais, la somme des résultats serait inférieure au résultat conjoint réalisé au niveau de l'alliance, chacun des alliés pouvant se spécialiser dans ce qu'il sait le mieux faire.
Même chose pour les compagnies aériennes : une compagnie européenne n'a pas intérêt à...
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MANAGEMENT INDUSTRIEL
(1) - ALIOUAT (B.) - Alliances technologiques : contribution à la modélisation d'une stratégie paradoxale. - Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Lille II (1993).
(2) - ALIOUAT (B.) - Les stratégies de coopérations industrielles. - Economica, Paris (1996).
(3) - BAUDRY (B.) - L'économie des relations interentreprises. - La Découverte, Paris (1995).
(4) - BERGER DOUCE (S.) - La catalyse de la décision stratégique en PME : l'exemple des partenariats technologiques européens. - Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Reims (2001).
(5) - COQUEL (J.-F.) - Conditions d'émergence et de pérennisation des coopérations inter-firmes nouées en Europe dans le domaine de l'industrie de l'armement (1980-2001). - Thèse de doctorat, Rennes 1 (2007).
...
• Étudier les aspects culturels liés au succès ou à l'échec des alliances, notamment quand les partenaires sont de pays très différents. Voir par exemple C. Barmeyer et U. Mayrhofer : « Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault Nissan », revue Management et avenir 2009/2 http://www.cairn.info
• Étudier les conséquences comptables, avec par exemple le passage des comptes consolidés aux comptes « combinés » pour les réseaux. Voir par exemple le règlement 99-02 du Comité de réglementation comptable et l'article de T. Janus et N. Robert : « Les comptes combinés, nouvel instrument de communication financière » sur le site des Échos, 23/5/95 http://www.lesechos.fr
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