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Article

1 - ACTUALITÉ ET DIVERSITÉ DES PRATIQUES

  • 1.1 - Caractéristique et paradoxe de l'évolution économique actuelle
  • 1.2 - Grande diversité des cadres juridiques utilisés
  • 1.3 - Grande diversité des organisations observées
  • 1.4 - Vocabulaire foisonnant
  • 1.5 - Distinction avec les fusions

2 - TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE COLLABORATION

3 - ANALYSE THÉORIQUE DE LA RATIONALITÉ DES RAPPROCHEMENTS

4 - PROBLÈMES DE POUVOIR, GOUVERNANCE ET PRISE DE DÉCISION

  • 4.1 - Domination asymétrique dans les réseaux d'impartition
  • 4.2 - Éviction dans les entités quasi-syndicales
  • 4.3 - Rapt de compétence en partenariats technologiques
  • 4.4 - Abandon de souveraineté en stratégies d'intégration

5 - SPÉCIFICITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

  • 5.1 - Tendances à l'appauvrissement du contrôle
  • 5.2 - Tendances au « démembrement » du contrôle
  • 5.3 - Tendances à « l'hybridation » du contrôle

6 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG1317 v1

Spécificités du contrôle de gestion
Stratégies d'alliance et de coopération entre entreprises

Auteur(s) : Didier LECLERE

Relu et validé le 05 avr. 2021

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RÉSUMÉ

Les stratégies de coopération entre entreprises se sont beaucoup développées depuis quelques décennies sous des formes très variées, ce qui oblige à les aborder de façon typologique.

Quatre formes principales sont distinguées : les stratégies d'impartition, partenariales, quasi syndicales et d'intégration. Chaque forme pose des problèmes spécifiques en matière de gouvernance et de contrôle.

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Auteur(s)

INTRODUCTION

L 'article se situe dans le cadre général des relations entre management stratégique et contrôle organisationnel.

La stratégie constitue un domaine majeur du management. Contrairement aux décisions opérationnelles, qui concernent l'exécution et qui peuvent être déléguées, les décisions stratégiques sont du ressort de la Direction générale, sous le contrôle du conseil d'administration. Elles concernent les grandes orientations à moyen et long terme qui engagent l'avenir de l'entreprise. On distingue :

  • la stratégie globale (corporate), qui concerne le périmètre de l'activité (choix concernant la diversification ou l'intégration verticale, par exemple) ;

  • la stratégie de domaine (business strategy), qui concerne, sur chaque segment d'activité, les choix en matière de politique concurrentielle (stratégies « low-cost » ou différenciation par la qualité, par exemple) ;

  • les stratégies « fonctionnelles » (cohérence des politiques menées dans les grandes fonctions, entre la politique industrielle et la politique commerciale, par exemple) ;

  • les stratégies « relationnelles », concernant les relations avec d'autres entreprises : on peut faire les choses seul ou avec des alliés.

C'est dans ce cadre que se pose le problème des alliances faisant l'objet de cet article. Dans une alliance, les membres restent indépendants sur le plan juridique et financier (contrairement aux différentes filiales dans un groupe, contrôlées financièrement par la société mère), mais décident librement de coordonner leurs actions, de coopérer, pour mieux faire face aux défis concurrentiels.

Les alliances sont étudiées surtout sous l'angle des problèmes de gouvernance et de contrôle de gestion posés aux alliés. Comme les problèmes stratégiques sont non répétitifs et non formalisés, on ne peut pas fournir de méthodes ou d'outils de gestion comme dans beaucoup de disciplines fonctionnelles (comme, par exemple, la « méthode ABC » en comptabilité analytique, ou le « modèle de Wilson » en gestion des stocks). C'est la compréhension, au niveau théorique, des enjeux posés par les alliances, qui permet aux responsables de faire les bonnes analyses et les bons choix.

Les alliances se sont multipliées ces dernières décennies, en constituant une alternative à la concentration capitalistique. L'une des grandes tendances de l'économie est d'évoluer vers des structures « réticulaires » (réseaux d'entreprises restant indépendantes mais intégrées au niveau stratégique et organisationnel). Certains exemples sont emblématiques, comme le « phénomène Airbus », ou le développement des réseaux de franchise dans la distribution.

Les alliés sont dans une situation paradoxale : ils restent indépendants, mais agissent dans un cadre intégré. Ils ne peuvent pas recevoir des « ordres » ou faire l'objet d'un contrôle hiérarchique, comme un service dans une entreprise classique, ou une filiale dans un groupe. Il faut néanmoins une unité du réseau pour garantir l'efficience des politiques. Il faut donc des modalités de gouvernance et de contrôle spécifiques. Conceptuellement, le problème est le même que celui rencontré par les États « souverains » dans le cadre de la construction de l'Union européenne.

Par ailleurs, la très grande diversité des relations de coopération entre les entreprises fait que l'on doit adopter une attitude « typologique » pour aborder les problèmes, en distinguant quelques grands cas de figure, posant des problèmes spécifiques. On distingue :

  • les stratégies d'impartition ;

  • les stratégies de collaboration partenariales ;

  • les stratégies quasi-syndicales ;

  • les stratégies d'intégration.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1317


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5. Spécificités du contrôle de gestion

Le problème se pose de savoir si les outils classiques du contrôle de gestion peuvent être facilement transposés dans les situations de collaboration, et avec quelles spécificités.

5.1 Tendances à l'appauvrissement du contrôle

Dans une certaine mesure, on peut dire que les stratégies de collaboration tendent à alléger certaines procédures de contrôle. C'est en fait l'un des objectifs recherchés : on veut échapper à des coûts d'agence trop lourds qui viennent handicaper les organisations intégrées et hiérarchiques.

  • Reprenons l'exemple du réseau de franchisés. Dans une entreprise intégrée, dont le développement s'est réalisé de façon capitalistique, les points de vente sont des succursales appartenant à l'entreprise, et dirigés par des managers salariés qui peuvent avoir des comportements opportunistes et qu'il faut contrôler en mettant en place des mécanismes coûteux :

    • comptabilité analytique ;

    • contrôle budgétaire ;

    • suivi d'indicateurs de performance, etc.

    Par opposition, si les points de vente sont gérés par des franchisés, ceux-ci sont des petits commerçants individuels propriétaires de leur fonds de commerce et qui ont tout intérêt à bien gérer leur affaire. Et comme ils dirigent de petites entreprises, ils peuvent exercer sur leurs salariés un contrôle informel peu coûteux. Ils sont les « créanciers résiduels » au sens de la théorie économique des contrats.

  • D'une façon générale, les procédures formelles tendent à être remplacées par des procédures plus informelles reposant, notamment, sur la confiance réciproque entre des entrepreneurs qui partagent les mêmes valeurs. Il faut insister sur cet aspect idéologique. Ainsi, le succès des grandes coopératives céréalières du nord-est de la France s'explique en grande partie par le rôle joué par les valeurs du catholicisme social (justice, entraide, solidarité, etc.) partagées historiquement par les fondateurs. Autre exemple : le succès de certains partenariats technologiques s'explique souvent par une « culture d'ingénieur » partagée par les opérateurs.

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - ALIOUAT (B.) -   Alliances technologiques : contribution à la modélisation d'une stratégie paradoxale.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Lille II (1993).

  • (2) - ALIOUAT (B.) -   Les stratégies de coopérations industrielles.  -  Economica, Paris (1996).

  • (3) - BAUDRY (B.) -   L'économie des relations interentreprises.  -  La Découverte, Paris (1995).

  • (4) - BERGER DOUCE (S.) -   La catalyse de la décision stratégique en PME : l'exemple des partenariats technologiques européens.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Reims (2001).

  • (5) - COQUEL (J.-F.) -   Conditions d'émergence et de pérennisation des coopérations inter-firmes nouées en Europe dans le domaine de l'industrie de l'armement (1980-2001).  -  Thèse de doctorat, Rennes 1 (2007).

  • ...

1 Sites Internet

• Étudier les aspects culturels liés au succès ou à l'échec des alliances, notamment quand les partenaires sont de pays très différents. Voir par exemple C. Barmeyer et U. Mayrhofer : « Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault Nissan », revue Management et avenir 2009/2 http://www.cairn.info

• Étudier les conséquences comptables, avec par exemple le passage des comptes consolidés aux comptes « combinés » pour les réseaux. Voir par exemple le règlement 99-02 du Comité de réglementation comptable et l'article de T. Janus et N. Robert : « Les comptes combinés, nouvel instrument de communication financière » sur le site des Échos, 23/5/95 http://www.lesechos.fr

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