Présentation

Article

1 - ACTUALITÉ ET DIVERSITÉ DES PRATIQUES

  • 1.1 - Caractéristique et paradoxe de l'évolution économique actuelle
  • 1.2 - Grande diversité des cadres juridiques utilisés
  • 1.3 - Grande diversité des organisations observées
  • 1.4 - Vocabulaire foisonnant
  • 1.5 - Distinction avec les fusions

2 - TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE COLLABORATION

3 - ANALYSE THÉORIQUE DE LA RATIONALITÉ DES RAPPROCHEMENTS

4 - PROBLÈMES DE POUVOIR, GOUVERNANCE ET PRISE DE DÉCISION

  • 4.1 - Domination asymétrique dans les réseaux d'impartition
  • 4.2 - Éviction dans les entités quasi-syndicales
  • 4.3 - Rapt de compétence en partenariats technologiques
  • 4.4 - Abandon de souveraineté en stratégies d'intégration

5 - SPÉCIFICITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

  • 5.1 - Tendances à l'appauvrissement du contrôle
  • 5.2 - Tendances au « démembrement » du contrôle
  • 5.3 - Tendances à « l'hybridation » du contrôle

6 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG1317 v1

Analyse théorique de la rationalité des rapprochements
Stratégies d'alliance et de coopération entre entreprises

Auteur(s) : Didier LECLERE

Relu et validé le 05 avr. 2021

Pour explorer cet article
Télécharger l'extrait gratuit

Vous êtes déjà abonné ?Connectez-vous !

Sommaire

Présentation

Version en anglais English

RÉSUMÉ

Les stratégies de coopération entre entreprises se sont beaucoup développées depuis quelques décennies sous des formes très variées, ce qui oblige à les aborder de façon typologique.

Quatre formes principales sont distinguées : les stratégies d'impartition, partenariales, quasi syndicales et d'intégration. Chaque forme pose des problèmes spécifiques en matière de gouvernance et de contrôle.

Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.

Lire l’article

Auteur(s)

INTRODUCTION

L 'article se situe dans le cadre général des relations entre management stratégique et contrôle organisationnel.

La stratégie constitue un domaine majeur du management. Contrairement aux décisions opérationnelles, qui concernent l'exécution et qui peuvent être déléguées, les décisions stratégiques sont du ressort de la Direction générale, sous le contrôle du conseil d'administration. Elles concernent les grandes orientations à moyen et long terme qui engagent l'avenir de l'entreprise. On distingue :

  • la stratégie globale (corporate), qui concerne le périmètre de l'activité (choix concernant la diversification ou l'intégration verticale, par exemple) ;

  • la stratégie de domaine (business strategy), qui concerne, sur chaque segment d'activité, les choix en matière de politique concurrentielle (stratégies « low-cost » ou différenciation par la qualité, par exemple) ;

  • les stratégies « fonctionnelles » (cohérence des politiques menées dans les grandes fonctions, entre la politique industrielle et la politique commerciale, par exemple) ;

  • les stratégies « relationnelles », concernant les relations avec d'autres entreprises : on peut faire les choses seul ou avec des alliés.

C'est dans ce cadre que se pose le problème des alliances faisant l'objet de cet article. Dans une alliance, les membres restent indépendants sur le plan juridique et financier (contrairement aux différentes filiales dans un groupe, contrôlées financièrement par la société mère), mais décident librement de coordonner leurs actions, de coopérer, pour mieux faire face aux défis concurrentiels.

Les alliances sont étudiées surtout sous l'angle des problèmes de gouvernance et de contrôle de gestion posés aux alliés. Comme les problèmes stratégiques sont non répétitifs et non formalisés, on ne peut pas fournir de méthodes ou d'outils de gestion comme dans beaucoup de disciplines fonctionnelles (comme, par exemple, la « méthode ABC » en comptabilité analytique, ou le « modèle de Wilson » en gestion des stocks). C'est la compréhension, au niveau théorique, des enjeux posés par les alliances, qui permet aux responsables de faire les bonnes analyses et les bons choix.

Les alliances se sont multipliées ces dernières décennies, en constituant une alternative à la concentration capitalistique. L'une des grandes tendances de l'économie est d'évoluer vers des structures « réticulaires » (réseaux d'entreprises restant indépendantes mais intégrées au niveau stratégique et organisationnel). Certains exemples sont emblématiques, comme le « phénomène Airbus », ou le développement des réseaux de franchise dans la distribution.

Les alliés sont dans une situation paradoxale : ils restent indépendants, mais agissent dans un cadre intégré. Ils ne peuvent pas recevoir des « ordres » ou faire l'objet d'un contrôle hiérarchique, comme un service dans une entreprise classique, ou une filiale dans un groupe. Il faut néanmoins une unité du réseau pour garantir l'efficience des politiques. Il faut donc des modalités de gouvernance et de contrôle spécifiques. Conceptuellement, le problème est le même que celui rencontré par les États « souverains » dans le cadre de la construction de l'Union européenne.

Par ailleurs, la très grande diversité des relations de coopération entre les entreprises fait que l'on doit adopter une attitude « typologique » pour aborder les problèmes, en distinguant quelques grands cas de figure, posant des problèmes spécifiques. On distingue :

  • les stratégies d'impartition ;

  • les stratégies de collaboration partenariales ;

  • les stratégies quasi-syndicales ;

  • les stratégies d'intégration.

Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 94% à découvrir.

Pour explorer cet article
Téléchargez l'extrait gratuit

Vous êtes déjà abonné ?Connectez-vous !


L'expertise technique et scientifique de référence

La plus importante ressource documentaire technique et scientifique en langue française, avec + de 1 200 auteurs et 100 conseillers scientifiques.
+ de 10 000 articles et 1 000 fiches pratiques opérationnelles, + de 800 articles nouveaux ou mis à jours chaque année.
De la conception au prototypage, jusqu'à l'industrialisation, la référence pour sécuriser le développement de vos projets industriels.

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag1317


Cet article fait partie de l’offre

Management industriel

(72 articles en ce moment)

Cette offre vous donne accès à :

Une base complète d’articles

Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques

Des services

Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources

Un Parcours Pratique

Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses

Doc & Quiz

Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive

ABONNEZ-VOUS

Version en anglais English

3. Analyse théorique de la rationalité des rapprochements

3.1 Explications classiques

L'analyse microéconomique classique s'est intéressée au problème en utilisant la notion de « profits joints ». L'exploitation en solitaire d'une activité suppose que l'on soit efficient dans l'intégralité des processus nécessaires. Or, en général, on ne peut pas exceller dans tous les domaines : on est bon pour certaines activités, moins bon pour d'autres. Une entreprise a donc intérêt à collaborer avec d'autres, en prenant en charge les activités dans lesquelles elle est très bonne, et en confiant d'autres tâches à des partenaires plus efficients dans certains domaines. Elle peut, par exemple, se réserver la conception, et sous-traiter la production.

On retrouve là la problématique de la division du travail, qui traditionnellement, est appliquée au niveau de l'entreprise, entre les différents services, transposée au niveau du réseau. La recherche de l'optimalité se pose alors au niveau global : les « profits joints » sont globalement plus importants que si l'on œuvre seul. Cette approche est très intéressante. Mais elle est tout aussi valable pour expliquer les fusions, par exemple, notamment quand le rapprochement a pour objet d'additionner des parts de marché.

La théorie économique insiste également sur la nécessité de partager les risques.

Exemple

Dans la recherche pétrolière ou minière, on peut engager beaucoup d'argent en prospection sans finalement rien trouver. On aura donc intérêt à partager les risques en créant, par exemple, un consortium réunissant plusieurs sociétés. Même problématique pour la coproduction des films cinématographiques, ou les syndicats bancaires de financements.

Ce paradigme de « l'union fait la force » trouve des prolongements dans la théorie des jeux : on a intérêt à s'allier avec certains des ennemis potentiels pour être en mesure de faire le poids face à d'autres ennemis encore plus puissants.

HAUT DE PAGE

3.2 Explication « néo-institutionnaliste »

C'est dans le cadre des théories contractualistes que l'on peut proposer une approche générale faisant le lien, au-delà de la théorie économique classique, avec les problématiques de management...

Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 92% à découvrir.

Pour explorer cet article
Téléchargez l'extrait gratuit

Vous êtes déjà abonné ?Connectez-vous !


L'expertise technique et scientifique de référence

La plus importante ressource documentaire technique et scientifique en langue française, avec + de 1 200 auteurs et 100 conseillers scientifiques.
+ de 10 000 articles et 1 000 fiches pratiques opérationnelles, + de 800 articles nouveaux ou mis à jours chaque année.
De la conception au prototypage, jusqu'à l'industrialisation, la référence pour sécuriser le développement de vos projets industriels.

Cet article fait partie de l’offre

Management industriel

(72 articles en ce moment)

Cette offre vous donne accès à :

Une base complète d’articles

Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques

Des services

Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources

Un Parcours Pratique

Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses

Doc & Quiz

Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive

ABONNEZ-VOUS

Lecture en cours
Analyse théorique de la rationalité des rapprochements
Sommaire
Sommaire

BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - ALIOUAT (B.) -   Alliances technologiques : contribution à la modélisation d'une stratégie paradoxale.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Lille II (1993).

  • (2) - ALIOUAT (B.) -   Les stratégies de coopérations industrielles.  -  Economica, Paris (1996).

  • (3) - BAUDRY (B.) -   L'économie des relations interentreprises.  -  La Découverte, Paris (1995).

  • (4) - BERGER DOUCE (S.) -   La catalyse de la décision stratégique en PME : l'exemple des partenariats technologiques européens.  -  Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Reims (2001).

  • (5) - COQUEL (J.-F.) -   Conditions d'émergence et de pérennisation des coopérations inter-firmes nouées en Europe dans le domaine de l'industrie de l'armement (1980-2001).  -  Thèse de doctorat, Rennes 1 (2007).

  • ...

1 Sites Internet

• Étudier les aspects culturels liés au succès ou à l'échec des alliances, notamment quand les partenaires sont de pays très différents. Voir par exemple C. Barmeyer et U. Mayrhofer : « Management interculturel et processus d'intégration : une analyse de l'alliance Renault Nissan », revue Management et avenir 2009/2 http://www.cairn.info

• Étudier les conséquences comptables, avec par exemple le passage des comptes consolidés aux comptes « combinés » pour les réseaux. Voir par exemple le règlement 99-02 du Comité de réglementation comptable et l'article de T. Janus et N. Robert : « Les comptes combinés, nouvel instrument de communication financière » sur le site des Échos, 23/5/95 http://www.lesechos.fr

HAUT DE PAGE

Cet article est réservé aux abonnés.
Il vous reste 95% à découvrir.

Pour explorer cet article
Téléchargez l'extrait gratuit

Vous êtes déjà abonné ?Connectez-vous !


L'expertise technique et scientifique de référence

La plus importante ressource documentaire technique et scientifique en langue française, avec + de 1 200 auteurs et 100 conseillers scientifiques.
+ de 10 000 articles et 1 000 fiches pratiques opérationnelles, + de 800 articles nouveaux ou mis à jours chaque année.
De la conception au prototypage, jusqu'à l'industrialisation, la référence pour sécuriser le développement de vos projets industriels.

Cet article fait partie de l’offre

Management industriel

(72 articles en ce moment)

Cette offre vous donne accès à :

Une base complète d’articles

Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques

Des services

Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources

Un Parcours Pratique

Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses

Doc & Quiz

Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive

ABONNEZ-VOUS