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RÉSUMÉ
A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit de sortie des processus, le throughput. Elle se focalise sur l'identification, l'analyse et l'exploitation de leur goulet d'étranglement. S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et d'élévation systématique de la capacité du goulet. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre de règles et d'outils, dont les principaux sont repris ici.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de Technologie de Troyes - Responsable de l'usine-école de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter, et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Resources Planning), qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé :
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la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée ;
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les produits ont des cycles de vie extrêmement courts ;
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les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés.
Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués.
Les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, la Théorie des Contraintes constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique : elle se focalise davantage sur la finalité et la réactivité de l'entreprise, plutôt que sur ses coûts. La « Théorie des Contraintes » est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt, qui nous a hélas quittés prématurément en juin 2011.
La traduction française de son livre, ainsi que celle d'autres ouvrages de référence de Goldratt, a été assurée par Jean-Claude Miremont qui, par ses efforts et son enthousiasme, a fortement contribué à la diffusion de la pensée de l'auteur en France. À partir de cette vision originale, s'est progressivement construite une formidable base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations dont Goldratt n'aura de cesse, tout au long de son existence, de vanter l'inhérente simplicité.
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7. Exemple d'application
Une petite entreprise dispose de trois produits P1, P2, P3 à son catalogue. Ces produits sont réalisés par 3 opérations successives sur trois machines M1, M2, M3 qui disposent chacune d'une capacité de 5 000 min sur la période étudiée. Le responsable commercial a un potentiel de vente de 150 unités de chaque produit pour cette même période, ce qui est ponctuellement supérieur à la capacité de production disponible. La question qui se pose est donc de savoir quel produit vendre en priorité, sachant que l'on doit maintenir sur le marché, pour des questions stratégiques, au minimum 25 unités de chaque référence. Pour aider à cette décision, le contrôleur de gestion a calculé le coût de revient complet des produits à partir du prix matière, du temps de fabrication et des charges fixes de la structure qui se montent à 30 000 e pour la période étudiée. Il en a ainsi déduit leur marge (prix de vente – coût de revient) et leur rentabilité (marge/prix de vente). Les caractéristiques des produits sont présentées dans le tableau 1.
À la lueur de cet éclairage, le responsable des ventes décide de vendre 150 unités de P1, le produit le plus rentable, le minimum stratégique de P2 soit 25 unités, et de consacrer les capacités machine restantes à P3 soit 70 unités (150 P1 consomment 3 000′ de M3, machine la plus chargée, et 25 P2 en consomment 250′, il nous reste donc 1 750′ disponibles sur M3 qui nous permettent de fabriquer 70 P3).
Le résultat brut d'exploitation (RBE) de cette stratégie commerciale sera le suivant :
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - GOLDRATT (E.) - Le but : un processus de progrès permanent. - AFNOR (1996).
-
(2) - GRAMDI (J.) - La boucle vertueuse de l'excellence. - Lexitis (2013).
-
(3) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(4) - GOLDRATT (E.) - Critical chain. - AFNOR (2002).
-
(5) - ROFF-MARSH (J.) - Reengineering the sales process. - Ballistix Pty Ltd (2005).
-
(6) - CORBETT (T.) - Throughput accounting. - North River Press (1998).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• The Bottleneck game http://www.agilecoach.net/coach-tools/bottleneck-game/
• Association TOC France http://www.tocfrance.org
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• GroupeViadeoThéorie des contraintes http://www.viadeo.com
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• A guide to implementing the theory of constraints http://www.dbrmfg.co.nz
• Golratt's Marketing Group http://www.toc-goldratt.eu
• TOC International Certification Organization http://www.tocico.org
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