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RÉSUMÉ
A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit de sortie des processus, le throughput. Elle se focalise sur l'identification, l'analyse et l'exploitation de leur goulet d'étranglement. S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et d'élévation systématique de la capacité du goulet. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre de règles et d'outils, dont les principaux sont repris ici.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de Technologie de Troyes - Responsable de l'usine-école de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter, et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Resources Planning), qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé :
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la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée ;
-
les produits ont des cycles de vie extrêmement courts ;
-
les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés.
Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués.
Les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, la Théorie des Contraintes constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique : elle se focalise davantage sur la finalité et la réactivité de l'entreprise, plutôt que sur ses coûts. La « Théorie des Contraintes » est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt, qui nous a hélas quittés prématurément en juin 2011.
La traduction française de son livre, ainsi que celle d'autres ouvrages de référence de Goldratt, a été assurée par Jean-Claude Miremont qui, par ses efforts et son enthousiasme, a fortement contribué à la diffusion de la pensée de l'auteur en France. À partir de cette vision originale, s'est progressivement construite une formidable base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations dont Goldratt n'aura de cesse, tout au long de son existence, de vanter l'inhérente simplicité.
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6. Théorie des Contraintes en entreprise avec les 5 processus à valeur ajoutée
6.1 Débit entreprise
À un niveau entreprise, la Théorie des Contraintes va bien-sûr adresser les indicateurs globaux que nous avons vu au § 2. Elle va ainsi nous focaliser sur les facteurs limitant la section de notre tuyau entreprise.
Ces facteurs de niveau entreprise peuvent recouvrir plusieurs facettes :
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stratégique en fonction des gammes de produits proposés ;
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marketing en fonction des marchés visés ;
-
commerciale en fonction de la politique de prix adoptée ;
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organisationnelle en fonction du niveau de cloisonnement des fonctions ;
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capacitaire en fonction de l'existence d'une réelle ressource rare dans l'un de nos processus.
Dans notre contexte actuel, la limite de génération de valeur ajoutée de l'entreprise est très rarement capacitaire. La pensée TOC va donc, le plus souvent, nous amener à réfléchir sur les autres aspects évoqués ci-dessous, ce qui peut conduire l'entreprise à des remises en question radicales.
HAUT DE PAGE6.2 Débit des cinq processus et impact sur la performance globale
Le processus Logistique transforme une commande reçue en un produit livré. Son débit maximal atteignable dépend donc directement du carnet de commande. Il est toutefois possible que ce processus soit momentanément engorgé suite à un afflux de commande, une action promotionnelle ou encore une saisonnalité de la demande ; ce fait pouvant entraîner des retards de livraison, des clients insatisfaits. La TOC pourra dans ce cas de figure être d'une redoutable...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - GOLDRATT (E.) - Le but : un processus de progrès permanent. - AFNOR (1996).
-
(2) - GRAMDI (J.) - La boucle vertueuse de l'excellence. - Lexitis (2013).
-
(3) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(4) - GOLDRATT (E.) - Critical chain. - AFNOR (2002).
-
(5) - ROFF-MARSH (J.) - Reengineering the sales process. - Ballistix Pty Ltd (2005).
-
(6) - CORBETT (T.) - Throughput accounting. - North River Press (1998).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• The Bottleneck game http://www.agilecoach.net/coach-tools/bottleneck-game/
• Association TOC France http://www.tocfrance.org
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• GroupeViadeoThéorie des contraintes http://www.viadeo.com
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• A guide to implementing the theory of constraints http://www.dbrmfg.co.nz
• Golratt's Marketing Group http://www.toc-goldratt.eu
• TOC International Certification Organization http://www.tocico.org
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