Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Le Lean Management professe deux principes, le zéro défaut et le Juste à temps.
Également appelés "piliers du Lean", ces principes s’appuient sur une base managériale qui doit être solide. La montée en puissance progressive de l’application des principes conférera à l’entreprise l’expertise lui permettant d’atteindre la satisfaction du client, le seul objectif qui lui assure pérennité et rentabilité.
Cet article expose les principaux outils qui permettent de mettre ces principes en œuvre ainsi que la philosophie sous-jacente. A travers des exemples réels, il montre leur application en entreprise et les résultats obtenus.
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Lean Management uses two principles, zero defect and Just In Time.
Also called the pillars of Lean these principles are settled on a managerial basis that must be strongly implement. The progressive enforcement of these two principles will give the company the knowhow to reach its target: customer satisfaction. By reaching this goal, the company will ensure profitability and sustainability.
This article defines the two principles in which one has to trust, and it exposes the tools that are used to implement them. Then, through real case studies, it will deepen tools and practices and present achieved results.
Auteur(s)
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Joël DUFLOT : Ingénieur Centrale Paris, manager dans l’automobile en France et à l’international, intervenant en Université, Conseil en Excellence Opérationnelle. (Marseille, France) - Co-auteur de la BD : L’Usine du futur, se préparer avec le Lean (Eyrolles, 2017)
INTRODUCTION
Le Lean management a été initié par Toyota dès les années 1950 avant de s’étendre dans le monde entier et dans de nombreux domaines d’activité à partir des années 1980. En réponse à la crise économique issue des chocs pétroliers de nombreuses entreprises ont commencé à le mettre en œuvre pour améliorer leur performance et assurer leur pérennité.
Il a fallu deux décennies pour que tous ses aspects soient bien compris et au premier chef la nécessité de faire évoluer la base managériale des entreprises afin d’obtenir l’implication de tous les employés dans l’amélioration de la qualité et de l’efficacité en coût et délai. C’est cette exigence du travail d’équipe, réalisé au plus près de l’endroit où se crée la valeur ajoutée du produit ou du service, qui fait la spécificité du Lean management.
Le Lean, aussi appelé Excellence Opérationnelle, vise à la complète satisfaction des besoins du client tout en limitant la consommation de ressources au juste nécessaire. Au-delà de la performance commerciale et financière qu’il confère aux entreprises qui le pratiquent, il est bien adapté à l’impératif de développement durable de notre époque. Pour atteindre ce but, il s’appuie sur deux piliers traités au même niveau : la Qualité du premier coup ou Zéro défaut et le Juste à temps.
La portée des principes que proposent ces piliers, la signification réelle de leurs synonymes Qualité totale ou Flux tendu sont souvent mal connues. L’écart qui peut exister entre la bonne application de ces principes et les pratiques utilisées dans des modes de production plus classiques est très important et, bien entendu, les résultats obtenus sont très différents. La marche à franchir est d’autant plus haute que l’histoire des entreprises véhicule souvent des paradigmes qui vont à l’encontre de ces fondamentaux du Lean, paradigmes qui sont toujours d’actualité dans nombre d’entre elles.
Cet article a pour objet de situer les piliers du Lean dans le système global, de préciser leurs fondamentaux et de présenter les outils essentiels qui permettent d’évaluer le niveau de déploiement ou d’améliorer les résultats.
Après un bref rappel des notions de la base managériale et de l’amélioration continue, nous détaillerons les piliers du Lean et ce qui les distingue, voire les oppose aux systèmes classiques de production.
Nous présenterons alors les principaux outils d’analyse et d’amélioration qui permettent d’abord de faire un diagnostic de la situation, de mesurer l’écart entre la situation constatée et la cible pour atteindre les objectifs Lean, puis d’engager les premières actions de progrès.
La route est longue entre les premiers constats et des résultats visibles. Des exemples réels permettront d’illustrer la démarche elle-même et l’application des outils.
Les démarches sont variées, adaptées à la situation de chaque cas car le Lean management se veut avant tout pragmatique, centré vers le résultat et le client, mais les résultats sont toujours au rendez-vous dès lors que l’entreprise s’attache à garder en point de mire les principes, et ne se limite pas seulement à la stricte utilisation des outils.
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MOTS-CLÉS
processus qualité excellence performance standards flux tirés Travail collaboratif juste à temps lean management lean thinking management visuel
KEYWORDS
process | quality | business excellence | performance | standards | pull flow | collaborative work | just in time | lean management | lean thinking | visual management
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Conclusion5. Étude de cas
5.1 Organisation d’un flux
Une PME qui fabrique sur commande des produits volumineux destinés à la construction pour des artisans ou de grands groupes rencontre des problèmes pour répondre à la croissance de ses ventes.
Les zones de production sont anciennes, elles ont connu quelques évolutions pas toujours bien maîtrisées, aujourd’hui on se trouve à l’étroit et l’entreprise envisage de construire une nouvelle usine.
Aucun des éléments de base du Lean n’est vraiment développé, malgré quelques essais de 5S et de standardisation.
Le constat sur le terrain confirme l’encombrement avec, comme conséquence, un certain nombre de mudas assez flagrants. Le flux des produits n’est pas compréhensible de prime abord.
-
1re étape : analyse du flux
On commence par le schématiser avec un diagramme spaghetti (cf. figure 34).
Le diagramme montre que le flux est complexe et comporte des mudas, à savoir :
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des nœuds de circulations importants (1) ;
-
des zones de préparation (2) éloignées des têtes de lignes principales (3) ;
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des stocks (4) majoritairement éloignés des points de consommation ;
-
des zones de travail qui servent aussi d’allée de circulation (5).
L’amélioration globale est difficile in situ, cependant la bonne connaissance du flux et de ses lacunes va permettre de dessiner la nouvelle usine pour éviter les problèmes de l’implantation actuelle.
Le choix est fait d’améliorer l’usine actuelle pour bien comprendre les méthodes et exporter dans l’usine future un fonctionnement plus efficace dès le départ.
On commencera par relancer le 5S et éliminer l’inutile afin de rendre le flux des produits plus visible.
Puis deux zones qui seront reconduites dans la future usine vont être analysées plus précisément.
-
-
2e étape : analyse de la zone de sortie des produits
Cette zone est encombrée, le travail des hommes y côtoie la manutention. En effet, le processus de fabrication nécessite une phase de maturation du produit dont l’organisation génère de nombreuses manipulations au moment de passer à l’emballage et au contrôle.
Par ailleurs, les gaspillages et les risques sont importants sur cette zone qui constitue un goulot du flux...
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Étude de cas
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - OHNO (T) - The Toyota Production System: beyond large-scale production. - Productivity Press (1988).
-
(2) - GOLDRATT (E.M.) - Le But Un processus d’amélioration permanent. - AFNOR (2017).
-
(3) - LIKER (J.) - Le modèle Toyota (14 principes) - Pearson Education (2018).
-
(4) - WOMACK (J.), JONES (D.) - System Lean Penser l’entreprise au plus juste. - Pearson (2009).
-
(5) - Le Lean en BD : Usine du futur, se préparer avec le Lean. - https://izibook.eyrolles.com/produit/4557/9782212423235/Lusine %20du %20futur
-
(6) - BALLÉ (M.) - Jidoka Le 2ème pilier. - http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf
- ...
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