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1 - EXCELLENCE INDUSTRIELLE ET PERFORMANCE GLOBALE

2 - VITESSE ET PERFORMANCE INDUSTRIELLE GLOBALE

  • 2.1 - Santé financière
  • 2.2 - Avantage concurrentiel
  • 2.3 - Valeur ajoutée

3 - ESPRIT « LEAN MANAGEMENT »

  • 3.1 - Objectif lead-time
  • 3.2 - Temps à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée
  • 3.3 - Nature et causes du gaspillage

4 - DÉMARCHE LEAN MANAGEMENT EN CINQ ÉTAPES RÉCURSIVES

  • 4.1 - Identification de la valeur ressentie par le client
  • 4.2 - Représentation de la chaîne de valeur actuelle
  • 4.3 - Transformation de cette chaîne en flux continu
  • 4.4 - Déclenchement du processus à la demande
  • 4.5 - Recherche continuelle de perfection

5 - OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

6 - GÉNÉRALISATION DU LEAN MANAGEMENT

  • 6.1 - Lead-time entreprise
  • 6.2 - Lead-time des cinq processus – Impact sur la performance globale
  • 6.3 - Application de la démarche et des outils

7 - EXEMPLE D'APPLICATION

8 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG4112 v1

Vitesse et performance industrielle globale
Lean Management et excellence industrielle

Auteur(s) : José GRAMDI

Date de publication : 10 juil. 2012

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RÉSUMÉ

À partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article traite du Lean Management et situe ses apports à la performance globale de l'entreprise industrielle. Le Lean Management intervient essentiellement au niveau de la vitesse de traversée des processus. Il se focalise sur leur lead-time qu'il analyse en terme de "temps à valeur ajoutée" et non "valeur ajoutée". S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et de réduction systématique des temps à non valeur ajoutée. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre d'outils, dont les principaux sont décrits dans l'article.

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ABSTRACT

Lean Management et excellence industrielle

Based on a systemic approach of industrial companies and a simulation of its five value-added processes and their three main characteristics (throughput, speed and quality), this article discusses Lean Management and situates its contribution to the overall performance of the industrial company . Lean Management intervenes essentially in process velocity. It focuses on their lead-times which are analyzed in terms of ‘value-added’ and ‘non-value-added’ time periods. There follows a recursive five-step methodology to identify, analyze and systematically reduce non-value-added time periods. These steps rely on a large set of tools, of which the principal ones are described in the article.

Auteur(s)

  • José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises

INTRODUCTION

Les années fastes d'Après-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.

La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches.

Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique puisqu'il se focalise davantage sur la réactivité de l'entreprise.

Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais dès le début des années 1970 sous l'impulsion, notamment, des ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Institute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France et en Europe vers le milieu des années 1990.

Nous pouvons cependant déplorer qu'au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque peu amputé d'un de ses piliers fondamentaux : l'humain. L'autre problème réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d'indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal à appréhender et à opérer.

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MOTS-CLÉS

processus

KEYWORDS

process

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag4112


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2. Vitesse et performance industrielle globale

2.1 Santé financière

Le temps de traversée de la matière, que l'on nommera « lead-time physique », est defini comme le temps écoulé entre le moment où la matière est réceptionnée et celui où le produit est livré au client. Durant ce lead-time, les articles peuvent se retrouver sous différents états : stock matière, encours de fabrication, stock produits (figure 4).

De ce lead-time va dépendre une grandeur financière fondamentale pour l'entreprise : le BFR, besoin en fonds de roulement (figure 4), calculé comme suit :

( 1 )

avec :

DA
 : 
dépenses d'achats,
LT
 : 
Lead-time,
RV
 : 
recette des ventes,
DC
 : 
délai de paiement client,
DF
 : 
délai de paiement fournisseur.

Remarque : pour information, on divise par 360 afin de ramener le BFR à une année financière.

On s'aperçoit que le lead-time est une composante fondamentale de la santé financière de l'entreprise. Réduire le lead-time permettra donc de dégager de la trésorerie qui permettra de financer le développement commercial, ou des investissements, et qui, surtout, pourra constituer un tampon de protection permettant d'encaisser d'éventuelles baisses d'activité. Le lean permet de réduire drastiquement le lead-time physique.

...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - DE ROSNAY (J.) -   Le Macroscope.  -  Seuil (1977).

  • (2) - WOMACK (J.), JONES (D.) -   Système Lean : penser l'entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

  • (3) - ROTHER (M.), SHOOK (J.) -   Bien voir pour mieux gérer.  -  Institut Lean France (2008).

  • (4) - ROTHER (M.), HARRIS (R.) -   Creating Continuous Flow.  -  Lean Enterprise Institute (2003).

  • (5) - DREW (J.), McCALLUM (B.), ROGGENHOFER (S.) -   Objectif Lean.  -  Éditions d'organisation (2004).

1 Outils logiciels

• eVSM – Electronic Value Stream Mapping http://www.esvm.com

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2 Sites Internet

• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome

• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/

•  HC Online http://chohmann.free.fr/

• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com

• Groupe Yahoo Lean Manufacturing http://fr.groups.yahoo.com/group/FranceLean/

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