Excellence industrielle et performance globale
Lean Management et excellence industrielle

AG4112 v1 Article de référence

Excellence industrielle et performance globale
Lean Management et excellence industrielle

Auteur(s) : José GRAMDI

Date de publication : 10 juil. 2012 | Read in English

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Sommaire
Médias

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1 - Excellence industrielle et performance globale

1.1 - Approche systémique de l'entreprise industrielle
1.2 - Performance industrielle globale en trois dimensions
1.3 - Génération de valeur en cinq processus
1.4 - Amélioration continue et durable de la performance industrielle globale

2 - Vitesse et performance industrielle globale

2.1 - Santé financière
2.2 - Avantage concurrentiel
2.3 - Valeur ajoutée

3 - Esprit « Lean Management »

3.1 - Objectif lead-time
3.2 - Temps à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée
3.3 - Nature et causes du gaspillage

4 - Démarche Lean Management en cinq étapes récursives

4.1 - Identification de la valeur ressentie par le client
4.2 - Représentation de la chaîne de valeur actuelle
4.3 - Transformation de cette chaîne en flux continu
4.4 - Déclenchement du processus à la demande
4.5 - Recherche continuelle de perfection

5 - Outils du Lean Management

5.1 - Regroupement par famille de produits
5.2 - Value stream mapping (VSM)
5.3 - Production cellulaire équilibrée

Figure 6 - Exemple d'état actuel
5.4 - Takt time

Figure 7 - Exemple d'état futur Figure 8 - Passage en cellules Figure 9 - Passage au Takt time
5.5 - Kanban

Figure 10 - Principe du Kanban

6 - Généralisation du Lean Management

6.1 - Lead-time entreprise
6.2 - Lead-time des cinq processus – Impact sur la performance globale
6.3 - Application de la démarche et des outils

7 - Exemple d'application

8 - Conclusion

Bibliographie & annexes

Présentation

RÉSUMÉ

À partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article traite du Lean Management et situe ses apports à la performance globale de l'entreprise industrielle. Le Lean Management intervient essentiellement au niveau de la vitesse de traversée des processus. Il se focalise sur leur lead-time qu'il analyse en terme de "temps à valeur ajoutée" et non "valeur ajoutée". S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et de réduction systématique des temps à non valeur ajoutée. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre d'outils, dont les principaux sont décrits dans l'article.

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Auteur(s)

José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises

INTRODUCTION

Les années fastes d'Après-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.

La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches.

Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique puisqu'il se focalise davantage sur la réactivité de l'entreprise.

Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais dès le début des années 1970 sous l'impulsion, notamment, des ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Institute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France et en Europe vers le milieu des années 1990.

Nous pouvons cependant déplorer qu'au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque peu amputé d'un de ses piliers fondamentaux : l'humain. L'autre problème réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d'indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal à appréhender et à opérer.

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MOTS-CLÉS

processus

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag4112

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1. Excellence industrielle et performance globale

Remarque : ce paragraphe résume l'article [AG 4 110] de la présente collection.

1.1 Approche systémique de l'entreprise industrielle

Dans son ouvrage Le Macroscope , Joël De Rosnay définit un système comme un « ensemble d'éléments en interaction dynamique structurés en fonction d'un objectif ». Un système est ainsi caractérisé par le processus qu'il héberge, un processus étant défini dans la norme ISO 9000 comme un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie ». Les éléments d'entrée provenant de fournisseurs et les éléments de sortie étant destinés à des clients, deux entités fondamentales à identifier.

Deux principes forts soutiennent la pensée systémique :

principe de synergie : le tout est plus que la somme de ses parties ;
principe de totalité (corollaire) : la somme des optima locaux n'aboutit pas à l'optimum global.

Toute entreprise industrielle peut ainsi être abordée comme un système dont l'objectif est de transformer des éléments d'entrée (les matières premières, les consommables) en éléments de sortie (les produits finis conditionnés et livrés).

Cette transformation physico-chimique se traduit financièrement par la valeur ajoutée brute, à savoir la différence entre le prix de vente du produit fini et le prix d'achat des matières premières et consommables incorporés.

Sur un horizon donné,...

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