Introduction au référentiel EFQM

Depuis sa création, le modèle EFQM se fonde sur les bonnes pratiques des entreprises ou organisations, qu’elles soient partenaires de la fondation européenne ou simplement utilisatrices du référentiel. Ces bonnes pratiques ont été analysées par la fondation, puis regroupées en critères et sous-critères d’excellence (le référentiel est mis régulièrement à jour en prenant en compte les nouvelles bonnes pratiques identifiées). En amont, chacun des huit concepts fondamentaux se décline également en exemples de bonnes pratiques exprimées sous la forme d’un verbe et d’un complément. Et chaque liste d’exemples est introduite par la même phrase : « Dans la pratique, on constate que les organisations excellentes… »

Les huit concepts fondamentaux

La plupart des référentiels sont fondés sur des principes ou des orientations politiques générales. C’est le cas des textes de management de la qualité, notamment pour EFQM et ISO. La figure « Comparaison des principes EFQM et ISO » compare donc les sept principes de management de la qualité (PMQ) selon ISO 9000:2015 avec les huit concepts fondamentaux EFQM. Ceux-ci ont évolué depuis la création du modèle. À titre d’exemple, la version 2003 utilisait davantage de vocables du référentiel (par exemple « leadership », « résultats », « partenariats ») et s’inspirait des principes de la qualité. Chacun des PMQ d’ISO 9000 est proche d’un concept EFQM, mais souvent avec une formulation moins contemporaine :

• « orientation client », moins fort que « valeur pour les clients » ;
• « leadership » est moins précis que « diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre » ;
• « implication du personnel » est moins valorisant que « talent » ;
• « approche processus » est plus technique que « capacités de l’organisation » ;
• « amélioration » est, à nouveau, moins fort que « créativité et innovation » ;
• « prise de décision fondée sur des preuves » est certes important, mais « agilité » est d’actualité ;
• « management des relations avec les parties intéressées », principe nouveau en ISO, n’est qu’une partie de la responsabilité sociétale que prône l’EFQM.

Comparaison des principes EFQM et ISO

Les critères EFQM

Les entités de structuration, qui permettent de classer les bonnes pratiques des « organisations excellentes », sont nommées « critères ». Le référentiel EFQM propose 9 critères positionnés décrits dans la figure suivante, avec :

• cinq critères d’approche, dits « facteurs » : ce que fait l’organisme, dans quel domaine d’action ;
• quatre critères de résultats : ce qu’obtient l’organisme, au profit de différentes parties prenantes.

Les neuf critères EFQM (d’après le modèle d’excellence EFQM, 2013)

Les cinq facteurs contribuent à quatre types de résultats, et la relation de cause à effet se reboucle par le retour d’expérience. L’organisation apprend à la fois par ses succès et ses difficultés, ses écarts sur objectifs, et elle s’améliore de façon continue, grâce à sa créativité et à sa capacité d’innovation. Chacun des critères est subdivisé en « sous-critères » (32 au total) et, comme les huit concepts, tout critère et sous-critère sont illustrés par des exemples.

• Chaque critère est défini par une phrase générale dont le sujet est « les organisations excellentes ».
• Chaque sous-critère est également défini par une courte phrase de référence – base de l’évaluation – qui explicite la mise en œuvre spécifique de ce sous-critère.
• Chacune des 32 phrases est illustrée par une série de 4 à 6 exemples (et davantage pour les critères de résultats), titrés par l’introduction rituelle : « Par exemple, les organisations excellentes… »

Au total, plus de 180 exemples constituent un réseau de points de repère, trame solide d’évaluation.

Les cinq critères d’approche

Le schéma de la figure « Les neuf critères EFQM » symbolise les interactions au sein de l’organisation. En résumé les décisions et actions de gouvernance (critère 1 : Leadership) vont aboutir à la réalisation de produits, services et processus (critère 5), selon la mission de l’organisme, en s’appuyant sur trois autres facteurs :

• les ressources humaines qui ont été mobilisées (critère 3 : personnel) ;
• les autres ressources (financières, matérielles, immatérielles, ainsi que les partenaires : critère 4) ;
• la politique et la stratégie prédéfinies (critère 2).

Chaque facteur se décline en 4 à 5 sous-critères d’approche qui permettent, avec 5 ou 6 exemples pour chacun, de bien caractériser le sous-critère concerné. Voici la liste des 24 sous-critères d’approche :

• Leadership : 1a) Mission, vision, valeurs, éthique /  1b) Pilotage du système de management, de la performance et de leur amélioration /  1c) Implication auprès des parties prenantes externes /  1d) Culture de l’excellence au sein du personnel /  1e) Flexibilité et gestion du changement.
• Stratégie : 2a) Compréhension des besoins et attentes des parties prenantes /  2b) Compréhension de la performance et des capacités internes /  2c) Développement et mise à jour de la stratégie et des politiques /  2d) Stratégie et politiques communiquées, mises en œuvre et pilotées.
• Personnel : 3a) Soutien de la stratégie par les plans et politiques de gestion des R.H. /  3b) Développement des connaissances et compétences /  3c) Personnel managé, impliqué et responsabilisé /  3d) Communication efficace du personnel, à tout niveau /  3e) Personnel récompensé et reconnu.
• Partenariats et ressources : 4a) Partenariats et fournisseurs gérés dans l’optique d’échanges durablement profitables /  4b) Ressources financières gérées en vue d’une sécurité et d’une rentabilité durables /  4c) Constructions, équipements, matériels et ressources naturelles gérés de façon responsable. /  4d) Technologie gérée et développée en soutien de la stratégie /  4e) Management de l’information et de la connaissance.
• Processus, produits et services : 5a) Processus conçus et gérés pour optimiser la valeur pour les parties prenantes /  5b) Produits et services développés afin de créer une valeur optimale pour les clients /  5c) Produits et services promus et commercialisés de manière efficace /  5d) Produits et services élaborés, délivrés et gérés /  5e) Relations avec les clients gérées et mises en valeur.

Les 4 critères de résultat

La mise en application des facteurs génère des résultats non seulement pour les acteurs économiques (critère 9) mais également pour les autres parties prenantes :

• les clients (critère 6) ;
• le personnel (critère 7) ;
• la société au sens large, environnement compris (critère 8).

Comme les critères d’approche, chaque critère de résultats est caractérisé par une phrase de référence spécifique étayée par sept préconisations récurrentes :

• l’utilisation d’ensemble de mesures ;
• la fixation d’objectifs clairs ;
• la segmentation des résultats ;
• la démonstration d’obtention de résultats positifs, durables sur au moins trois ans ;
• la compréhension des tendances et des impacts ;
• la confiance dans la performance ;
• la comparaison avec d’autres organisations similaires.

Concernant la première préconisation, un focus est fait, pour chacun des quatre critères de résultats, sur les deux sous-critères que sont les mesures de perception (sauf pour les résultats stratégiques d’activité) d’une part, les indicateurs de performances : définitions et exemples, d’autre part.

Résumer en un court chapitre la mise en œuvre d’un tel modèle serait faire offense aux formateurs et consultants dont le métier est de promouvoir l’EFQM. Les meilleurs experts sont généralement assesseurs au niveau européen (cf. Pour aller plus loin). Citons notamment, en France : les spécia...

Les repères qui précèdent semblent accréditer la thèse d’un grand intérêt de l’EFQM. Toutefois, en adoptant une approche factuelle – recommandée d’ailleurs dans les concepts, depuis l’origine du référentiel – force est de constater que la démarche n’a pas vraiment percé en France. La fondation comm...