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Article

1 - LE LEAN MANAGEMENT DANS SA GLOBALITÉ

2 - LE PILIER QUALITÉ

3 - LE PILIER JUSTE À TEMPS

4 - LES OUTILS D’ANALYSE ET DE PROGRÈS

5 - ÉTUDE DE CAS

6 - CONCLUSION

7 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG5196 v1

Le pilier Juste à Temps
Lean Management - Principes Qualité et Juste à temps

Auteur(s) : Joël DUFLOT

Date de publication : 10 juin 2020

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RÉSUMÉ

Le Lean Management professe deux principes, le zéro défaut et le Juste à temps.

Également appelés "piliers du Lean", ces principes s’appuient sur une base managériale qui doit être solide. La montée en puissance progressive de l’application des principes conférera à l’entreprise l’expertise lui permettant d’atteindre la satisfaction du client, le seul objectif qui lui assure pérennité et rentabilité.

Cet article expose les principaux outils qui permettent de mettre ces principes en œuvre ainsi que la philosophie sous-jacente. A travers des exemples réels, il montre leur application en entreprise et les résultats obtenus.

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ABSTRACT

Lean Management - Quality and Just in time principles

Lean Management uses two principles, zero defect and Just In Time.

Also called the pillars of Lean these principles are settled on a managerial basis that must be strongly implement. The progressive enforcement of these two principles will give the company the knowhow to reach its target: customer satisfaction. By reaching this goal, the company will ensure profitability and sustainability.

This article defines the two principles in which one has to trust, and it exposes the tools that are used to implement them. Then, through real case studies, it will deepen tools and practices and present achieved results.

Auteur(s)

  • Joël DUFLOT : Ingénieur Centrale Paris, manager dans l’automobile en France et à l’international, intervenant en Université, Conseil en Excellence Opérationnelle. (Marseille, France) - Co-auteur de la BD : L’Usine du futur, se préparer avec le Lean (Eyrolles, 2017)

INTRODUCTION

Le Lean management a été initié par Toyota dès les années 1950 avant de s’étendre dans le monde entier et dans de nombreux domaines d’activité à partir des années 1980. En réponse à la crise économique issue des chocs pétroliers de nombreuses entreprises ont commencé à le mettre en œuvre pour améliorer leur performance et assurer leur pérennité.

Il a fallu deux décennies pour que tous ses aspects soient bien compris et au premier chef la nécessité de faire évoluer la base managériale des entreprises afin d’obtenir l’implication de tous les employés dans l’amélioration de la qualité et de l’efficacité en coût et délai. C’est cette exigence du travail d’équipe, réalisé au plus près de l’endroit où se crée la valeur ajoutée du produit ou du service, qui fait la spécificité du Lean management.

Le Lean, aussi appelé Excellence Opérationnelle, vise à la complète satisfaction des besoins du client tout en limitant la consommation de ressources au juste nécessaire. Au-delà de la performance commerciale et financière qu’il confère aux entreprises qui le pratiquent, il est bien adapté à l’impératif de développement durable de notre époque. Pour atteindre ce but, il s’appuie sur deux piliers traités au même niveau : la Qualité du premier coup ou Zéro défaut et le Juste à temps.

La portée des principes que proposent ces piliers, la signification réelle de leurs synonymes Qualité totale ou Flux tendu sont souvent mal connues. L’écart qui peut exister entre la bonne application de ces principes et les pratiques utilisées dans des modes de production plus classiques est très important et, bien entendu, les résultats obtenus sont très différents. La marche à franchir est d’autant plus haute que l’histoire des entreprises véhicule souvent des paradigmes qui vont à l’encontre de ces fondamentaux du Lean, paradigmes qui sont toujours d’actualité dans nombre d’entre elles.

Cet article a pour objet de situer les piliers du Lean dans le système global, de préciser leurs fondamentaux et de présenter les outils essentiels qui permettent d’évaluer le niveau de déploiement ou d’améliorer les résultats.

Après un bref rappel des notions de la base managériale et de l’amélioration continue, nous détaillerons les piliers du Lean et ce qui les distingue, voire les oppose aux systèmes classiques de production.

Nous présenterons alors les principaux outils d’analyse et d’amélioration qui permettent d’abord de faire un diagnostic de la situation, de mesurer l’écart entre la situation constatée et la cible pour atteindre les objectifs Lean, puis d’engager les premières actions de progrès.

La route est longue entre les premiers constats et des résultats visibles. Des exemples réels permettront d’illustrer la démarche elle-même et l’application des outils.

Les démarches sont variées, adaptées à la situation de chaque cas car le Lean management se veut avant tout pragmatique, centré vers le résultat et le client, mais les résultats sont toujours au rendez-vous dès lors que l’entreprise s’attache à garder en point de mire les principes, et ne se limite pas seulement à la stricte utilisation des outils.

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KEYWORDS

process   |   quality   |   business excellence   |   performance   |   standards   |   pull flow   |   collaborative work   |   just in time   |   lean management   |   lean thinking   |   visual management

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5196


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3. Le pilier Juste à Temps

« Disposer de la quantité de ressources juste nécessaire, au moment juste nécessaire, au lieu juste nécessaire ».

Ce principe vaut pour toutes les ressources, qu’il s’agisse des produits finis, des encours de production, des stocks de composants ou de moyens mis en œuvre comme la main d’œuvre, l’énergie ou la surface des ateliers.

Aucun gaspillage n’est donc admis, mais la capacité de réaliser la quantité et la qualité souhaitées doit être préservée.

Il faut trouver le juste équilibre entre le manque et l’excès.

3.1 Les concepts associés

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3.1.1 Les gaspillages : MUDA, MURI, MURA

Les gaspillages, ou Mudas , sont toutes les choses qui sont faites ou utilisées mais qui n’apportent pas de valeur pour le client.

Côtoyés tous les jours, les gaspillages en deviennent invisibles, leur répartition en 7 catégories, (cf. figure 6) permet de les mémoriser et d’en prendre plus facilement conscience lors des tours de terrain.

Chacune de ces catégories correspond à une utilisation de ressources au-delà du juste nécessaire.

  • La surproduction est le pire des Mudas, il engendre tous les autres. Si on produit trop ou trop tôt, on génère du stock inutile, du transport vers le stock, un processus de protection des pièces en attente (processus inutile pour le client), des mouvements de prise et dépose des pièces, et des défauts liés au stockage ou détectés tardivement.

    Deux autres catégories sont ajoutées, de nature un peu différente :

  • La variabilité ou Mura : chaque changement d’état plus ou moins prévu oblige à travailler sur les transitions entre états. La stabilité permet au contraire de réaliser plus de travail utile au client et de progresser en efficacité.

  • La...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - OHNO (T) -   The Toyota Production System: beyond large-scale production.  -  Productivity Press (1988).

  • (2) - GOLDRATT (E.M.) -   Le But Un processus d’amélioration permanent.  -  AFNOR (2017).

  • (3) - LIKER (J.) -   Le modèle Toyota (14 principes)  -  Pearson Education (2018).

  • (4) - WOMACK (J.), JONES (D.) -   System Lean Penser l’entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

  • (5) -   Le Lean en BD : Usine du futur, se préparer avec le Lean.  -  https://izibook.eyrolles.com/produit/4557/9782212423235/Lusine %20du %20futur

  • (6) - BALLÉ (M.) -   Jidoka Le 2ème pilier.  -  http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf

  • ...

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