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Auteur(s)
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François V. PATHY : Associés principaux de l’Institut Renault
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Lire l’articleINTRODUCTION
Avec leurs connaissances pratiques d’un grand nombre d’industries et de commerces (chimie, électronique, automobile, grande distribution…) champs d’action de l’Institut Renault – les auteurs nous font part de leur point de vue sur l’évolution de l’entreprise passée, présente et à venir. Interprétant les avancées dans la philosophie du management, en quête constante d’accroissement de productivité et partant du modèle fordien de production de masse, ils décrivent les tendances actuelles, notamment l’importance de la mondialisation, le rôle grandissant du profit aval, l’entreprise au plus juste et au-delà, la contribution croissante de la capitalisation et de la transmission du savoir, l’impact du e-business et le poids grandissant de la bourse dans les stratégies d’entreprise.
Les petites et moyennes entreprises subissent les mêmes pressions que les grands groupes internationaux. Bien souvent, elles en sont les fournisseurs. Elles font donc partie intégrante des « supply chain » plus ou moins étendues.
La mise en œuvre des principes développés ici sera illustrée par l’étude de cas concrets dans un autre article des mêmes auteurs.
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6. Approche processus et re-engineering
6.1 Approche processus
Toute entreprise, qu’elle soit de production ou de service, se doit de définir ses processus clés, ceux-là même qui contribuent le plus fortement à sa stratégie, et de les transformer en avantages concurrentiels générateurs de valeur pour le client, l’actionnaire et les employés. Un processus est un ensemble d’activités qui produisent un résultat tangible grâce à l’utilisation de technologies et de compétences multiples, c’est une chaîne de valeur où chaque activité supplémentaire ajoute de la valeur à la précédente. Nous présentons ici un modèle générique d’entreprise vue à travers ses processus (figure 4).
HAUT DE PAGE
Les processus opérationnels génèrent de la valeur pour le client aujourd’hui. Ils sont en général au nombre de trois : le processus supply chain, le processus des ventes et le processus d’après-vente et de service.
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Le processus supply chain , qui contient les activités de production, couvre, dans sa forme la plus élaborée, toutes les activités allant du fournisseur du fournisseur au client du client. Aujourd’hui, la plupart des entreprises, encore frileuses, limitent leurs initiatives de re-engineering à cette partie du processus, allant de la réception de la commande du client direct à sa livraison, sans impliquer en amont les fournisseurs et en aval le client du client.
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Le processus des ventes couvre toutes les activités consistant à gérer les moments de vérité du client, afin de transformer une intention d’achat en commande ferme.
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Le processus d’après-vente et de service comprend les opérations destinées à assister le client dans l’utilisation optimale du produit ou du service vendu.
6.1.2 Processus de conception et de développement
Contrairement aux processus opérationnels,...
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Approche processus et re-engineering
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - The Price of Age. - The Economist, 23 déc. 2000, 95.
-
(2) - DE MEYER (A.) - Manufacturing Operations in Europe : Where do we go next ? - European Management Journal, 16, 3, juin 1998.
-
(3) - WOMACK (J.), JONES (D.), ROOS (D.) - Le Système qui va changer le monde. - Dunod, 1992.
-
(4) - SCHONBERG (R.J.) - World Class Manufacturing: The Next Decade. - The Free Press, 1996.
-
(5) - OHNO (T.) - L’Esprit Toyota - . Masson, 1990.
-
(6) - PEREZ-WILSON (M.) - Six Sigma - Understanding the concepts, implications and challenges - . ISBN 85-7303-247-2.
-
(7) - HARRY (M.), SCHROEDER (R.) - Six...
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