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RÉSUMÉ
L’activité de recherche et développement permet le passage de l’idée ou du concept à un produit fabricable dans des conditions économiques acceptables. Elle est, en France, majoritairement réalisée dans le secteur privé. Cette activité est souvent menée par un petit groupe de chercheurs à l’intérieur de l’entreprise où les autres fonctions sont dominantes. Pourtant, il faut y tenir compte de l’environnement financier, technique, culturel et des stratégies de l’entreprise, ce qui conduit à des pratiques différentes de celles observées dans la recherche publique. Cet article tente de préciser les pratiques généralement observées dans les entreprises engagées dans la recherche, le développement et l’innovation, au travers de l’expérience de responsables de bureaux d’études de secteurs variés.
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Luc E. BRUNET : Docteur, HDR - Fondateur R&D Médiation - Chercheur associé au laboratoire Arcs électriques et Plasmas thermiques de l'université Blaise Pascal, France
INTRODUCTION
L'activité de recherche, développement et innovation (RDI) est, en France, majoritairement exercée dans le secteur privé. Elle est nécessaire à la transformation de la vision stratégique et commerciale de l'entreprise en produits fabricables dans des conditions économiques, financières, légales et réglementaires compatibles avec un profit. Contrairement aux structures de recherche publiques pour lesquelles la R&D concerne l'essentiel du personnel productif, les départements de R&D industriels sont numériquement minoritaires dans l'entreprise. Ils doivent pourtant s'intégrer aux systèmes, normes, pratiques de gestion ou d'achat qui sont en vigueur dans l'organisation. Dans ces conditions, les pratiques observées y sont bien différentes de celles généralement en place dans les organismes publics, tant au niveau de l'organisation, des ressources humaines, de la gestion des projets, ou de la construction d'un référentiel de connaissance.
Dans cet article, nous tenterons de fournir un panorama des pratiques généralement observées dans les départements de RDI de l'industrie, en se basant à la fois sur des retours d'expériences de directeurs techniques ou de responsables de bureau d'étude, et sur les publications ou normes du métier.
Les pratiques en RDI sont en forte évolution depuis une dizaine d'années, à la fois en raison de notre meilleure connaissance des organisations et de l'économie comportementale, mais aussi des apports de nouveaux secteurs économiques à forte croissance, tels que les nouvelles technologies de l'information et de la communication.
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4. Projet de RDI
Un projet de RDI est souvent difficile à écrire, entre l'excès de généralités qui égare et le surplus de détails qui limite. Toutefois, celui-ci doit pouvoir être décrit en termes suffisamment précis pour pouvoir faire l'objet d'une prise de décision. Son intégration dans un plan moyen terme RDI, dont la durée varie selon les domaines techniques, lui-même éventuellement structuré en axes pour permettre de tracer comment chaque projet se rattache au projet stratégique global de l'entreprise.
4.1 Détection d'opportunités
Un projet RDI s'inscrit toujours dans le cadre d'un état de l'art qu'il veut dépasser. Il peut s'agir soit d'un référentiel métier interne, auquel cas la technologie désirée existe, mais n'est pas disponible pour l'entreprise pour des raisons légales, de compétences ou autres, soit d'une bibliographie scientifique et technique, auquel cas la technologie n'est disponible pour personne (du moins publiquement). Dans la pratique, l'opportunité technique qui va permettre d'initier le projet RDI peut de manière classique provenir :
-
d'une décision stratégique de la direction ;
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d'une opportunité commerciale détectée chez les clients ;
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d'une analyse d'opportunités effectuée soit en interne soit en sous-traitance ;
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d'une activité d'intelligence technologique (par exemple de la veille, du datamining ou du networking dans des congrès ou des salons) ;
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d'un problème ou d'un écart de performance observé dans le processus de production ;
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d'un retour d'expérience ou d'un besoin exprimé par client ;
-
d'un appel à projets ;
-
de l'analyse stratégique d'un tiers (par exemple d'un pôle de compétitivité).
Il ne faut toutefois pas négliger des sources d'idées, moins conventionnelles (par exemple l'apport de compétences nouvelles d'un nouvel arrivant salarié ou stagiaire), les idées issues des méthodes de créativité ...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - Enquêtes sur la R&D auprès des entreprises et des organismes publics de recherche. - Ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche.
-
(2) - * - http://data.gouv.fr
-
(3) - * - Bulletin d'information de l'enseignement supérieur 14.07, ISSN 2108-4033.
-
(4) - Méthode type proposée pour les enquêtes sur la recherche et le développement expérimental. - Manuel de Frascati 2002, OCDE, ISBN 92-64-29903-3 (2002).
-
(5) - Risk, uncertainty and profit. - ISBN 978-0-9840614-2-6 (1921).
-
(6) - SARASVATHY (S.D.) - Causation and effectuation : toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. - Academy of Management Review, 26(2), p. 243-263 (2001).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
CIRCE, plateforme de management R&D http://isb.er.gs/circe
OPENREFINE http://openrefine.org
ORANGE http://orange.biolab.si
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R&D Manager in France, groupe professionnel LinkedIN http://rd.er.gs
European R&D Manager, groupe professionnel LinkedIN http://erd.er.gs
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Congrès annuel R&D Management (2015 à Pise)
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