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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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2. Approche systémique de l'entreprise industrielle
2.1 Émergence d'un nouveau mode de pensée
Une alternative à cette approche cartésienne et l'une des voies les plus prometteuses pour aborder cette mutation sans précédent résident très probablement dans l'approche systémique. L'approche réductionniste et analytique de Descartes nous a enseigné que, pour aborder une situation complexe, il convient « de diviser chacune des difficultés que j'examinerais en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour les mieux résoudre. [...] de faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que je fusse assuré de ne rien omettre » .
C'est ce précepte qui est appliqué littéralement dans l'approche silos décrite ci-dessus, mais plus généralement dans nos administrations, notre système d'enseignement et de recherche, notre médecine... Nous sommes donc tous les héritiers de la pensée cartésienne.
Cette pensée, resituée dans son contexte, est lumineuse : en effet, jusqu'à il y a encore quelques années, les technologies de l'information étaient limitées et ne nous permettaient pas, comme c'est le cas aujourd'hui, d'avoir accès en temps-réel à une multitude de sources de données permettant d'appréhender les différentes facettes d'une même situation, et donc, de prendre des décisions en fonction de cette globalité. N'ayant pas ces éclairages distants, la seule attitude responsable était donc bien d'optimiser localement et individuellement son environnement immédiat en supposant que, si chacun en faisait de même, le résultat global serait au rendez-vous. Cette approche a formidablement fonctionné jusqu'à maintenant mais atteint ses limites dans ce nouveau monde en temps-réel dans lequel tout s'est accéléré.
L'école de pensée systémique est beaucoup plus jeune, puisqu'elle ne remonte qu'au milieu du XX e siècle sous l'impulsion de Von Bertalanffy ...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
-
(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
-
(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
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(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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