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Fiche pratique FICHE PRATIQUE | Réf : 1283
Auteur(s) : Jean DAUVERGNE
Date de publication : 17 juin 2014
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Identifiez les facteurs exogènes du processus d'innovationCet article fait partie de l’offre
Métier : responsable bureau d’étude/conception (357 articles en ce moment)
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L’entreprise souhaitant se doter d’une stratégie d’innovation doit d’abord mettre en évidence ses atouts et ses points faibles, pour les confronter aux ressources nécessaires à la mise sur le marché de nouveaux produits et/ou services.
C’est la seconde phase d’élaboration du processus d’innovation, qui vient compléter la « définition fonctionnelle de haut niveau » (DFHN). Elle consiste à dresser un autoportrait sans concession :
ainsi que
Étapes :
Étapes :
1. Cette étape peut être abordée par les questions :
La réponse à cette question découle naturellement de l’étape précédente (DFHN)
Les méthodes à mettre en œuvre seront illustrées par l’exemple des « instruments d’écriture », décrit dans la fiche Stratégie de l’innovation : la DFHN (définition fonctionnelle de haut niveau) :
Gamme de produits : instruments d’écriture | ||||
Lignes de produits | Stylo à bille jetable | Stylo à bille rechargeable | Stylo-feutre | Stylo-mine |
Basique | J1 | F1 | M1 | |
Milieu de gamme | J2 | R2 | M2 | |
Haut de gamme |
2. L’examen de la gamme, confrontée à la DFHN, permet de mettre en évidence les lacunes de l’entreprise dans le domaine. Dans l’exemple des « Instruments d’écriture », il apparaît clairement des « trous » dans la couverture du marché ; à l’examen de la gamme de produits, on peut tirer les conclusions suivantes :
mais
et
Si, en plus, on dispose des quantités vendues par client (ou par segment de marché), on peut mettre en évidence d’autres lacunes, notamment commerciales.
Une analyse « produit-client- quantité » aide à clarifier le positionnement (tableau 1 – Figure 1).
Clients | |||||
A | B | C | D | E | |
J1 | 2,00 | 3,00 | 3,50 | 2,00 | 2,50 |
J2 | 1,50 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,50 |
J3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
R1 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
R2 | 1,00 | 0,50 | 1,00 | 0,50 | 1,00 |
R3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
F1 | 2,50 | 2,50 | 2,50 | 2,50 | 3,00 |
F2 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
F3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
M1 | 1,50 | 2,00 | 1,00 | 2,50 | 3,00 |
M2 | 1,00 | 0,50 | 1,00 | 0,70 | 1,00 |
M3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
Figure 1 : Analyse « produit-client- quantité »
3. Ce diagnostic doit être approfondi ; la mise en œuvre d’un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en français : forces, faiblesses, opportunités, menaces) permet de comprendre les raisons de ce constat.
Le tableau 2 montre les questions apparaissant dans la partie interne d’un SWOT réalisé sur l’exemple (la partie externe sera étudiée dans la phase suivante « facteurs exogènes », fiche Identifier les facteurs exogènes du processus d’innovation).
Interne | |||
Forces | Faiblesses | ||
1 | Une compétence reconnue dans les technologies maîtrisées | 1 | Des moyens de fabrication obsolètes |
2 | Des ressources financières adéquates | 2 | Une détérioration de la position concurrentielle |
3 | Bonnes compétences concurrentielles | 3 | Vulnérables aux pressions de la concurrence |
4 | L’accès à des économies d’échelle | 4 | Ligne de produits trop étroite |
5 | Isolé (au moins un peu) de la pression concurrentielle | 5 | Pas de direction stratégique claire |
6 | Technologie propriétaire | 6 | Le retard dans la R & D |
7 | Avantages de coûts | 7 | Désavantage concurrentiel |
Étapes :
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