1. Cette étape peut être abordée par les questions :
- Quel est le périmètre de votre domaine d’activité ?
La réponse à cette question découle naturellement de l’étape précédente (DFHN)
- Quels sont, dans ce domaine, les produits et / ou services offerts, et quelles sont leurs caractéristiques ?
- À l’inverse, dans ce domaine, qu’est-ce que vous en excluez aujourd’hui, et pour quelles raisons ?
Les méthodes à mettre en œuvre seront illustrées par l’exemple des « instruments d’écriture », décrit dans la fiche Stratégie de l’innovation : la DFHN (définition fonctionnelle de haut niveau) :
| Gamme de produits : instruments d’écriture |
| Lignes de produits | Stylo à bille jetable | Stylo à bille rechargeable | Stylo-feutre | Stylo-mine |
| Basique | J1 | | F1 | M1 |
| Milieu de gamme | J2 | R2 | | M2 |
| Haut de gamme | | | | |
2. L’examen de la gamme, confrontée à la DFHN, permet de mettre en évidence les lacunes de l’entreprise dans le domaine. Dans l’exemple des « Instruments d’écriture », il apparaît clairement des « trous » dans la couverture du marché ; à l’examen de la gamme de produits, on peut tirer les conclusions suivantes :
- bonne couverture en « bas de gamme » et « milieu de gamme »,
mais
- gamme mal distribuée technologiquement (stylo à bille rechargeable, stylo-feutre),
et
- absence dans le « haut de gamme ».
Si, en plus, on dispose des quantités vendues par client (ou par segment de marché), on peut mettre en évidence d’autres lacunes, notamment commerciales.
Une analyse « produit-client- quantité » aide à clarifier le positionnement (tableau 1 – Figure 1).
Tableau 1 : Analyse « produit-client- quantité » | | Clients |
| A | B | C | D | E |
| J1 | 2,00 | 3,00 | 3,50 | 2,00 | 2,50 |
| J2 | 1,50 | 1,00 | 1,00 | 1,00 | 1,50 |
| J3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| R1 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| R2 | 1,00 | 0,50 | 1,00 | 0,50 | 1,00 |
| R3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| F1 | 2,50 | 2,50 | 2,50 | 2,50 | 3,00 |
| F2 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| F3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| M1 | 1,50 | 2,00 | 1,00 | 2,50 | 3,00 |
| M2 | 1,00 | 0,50 | 1,00 | 0,70 | 1,00 |
| M3 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
Figure 1 : Analyse « produit-client- quantité »
3. Ce diagnostic doit être approfondi ; la mise en œuvre d’un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en français : forces, faiblesses, opportunités, menaces) permet de comprendre les raisons de ce constat.
Le tableau 2 montre les questions apparaissant dans la partie interne d’un SWOT réalisé sur l’exemple (la partie externe sera étudiée dans la phase suivante « facteurs exogènes », fiche Identifier les facteurs exogènes du processus d’innovation).
Tableau 2 – Partie « Interne » d’un SWOT | Interne |
| | Forces | | Faiblesses |
| 1 | Une compétence reconnue dans les technologies maîtrisées | 1 | Des moyens de fabrication obsolètes |
| 2 | Des ressources financières adéquates | 2 | Une détérioration de la position concurrentielle |
| 3 | Bonnes compétences concurrentielles | 3 | Vulnérables aux pressions de la concurrence |
| 4 | L’accès à des économies d’échelle | 4 | Ligne de produits trop étroite |
| 5 | Isolé (au moins un peu) de la pression concurrentielle | 5 | Pas de direction stratégique claire |
| 6 | Technologie propriétaire | 6 | Le retard dans la R & D |
| 7 | Avantages de coûts | 7 | Désavantage concurrentiel |
