En quelques mots, qu’ est-ce que les réseaux et la révolution digitale change en termes de management ? De gouvernance ?

La révolution numérique et les réseaux fluidifient et accélère la circulation de l’information en multipliant les supports, les canaux et les sources.

Dans ce contexte, le management doit être capable d’exploiter la valeur de ce capital informationnel pour préciser sa vision, affiner sa stratégie et créer les capacités d’engagement au service de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les réseaux compliquent la donne du simple fait qu’aujourd’hui c’est moins « la possession » de l’information qui est clef que la capacité à la capturer, l’identifier dans des flux denses, ininterrompus et rapidement l’évaluer.

Le management a besoin d’être plus agile, mais également plus ouvert et plus curieux. Il va inscrire ses actions dans une stratégie d’échanges, ce qui en termes de gouvernance appelle à plus de transparence, de bienveillance et probablement d’humilité pour créer les conditions de la confiance. Il doit savoir utiliser les réseaux et s’entourer des meilleurs hommes pour évaluer avec pertinence les idées afin de trouver les relais de croissance et les « nouveaux » modèles d’affaires adaptés à l’économie numérique.

Dans son livre « Petite Poucette », Michel Serres annonce la fin du savoir, des experts et des décideurs, la révolution numérique annonce-t-elle aussi la fin des managers ?

Michel Serres est un philosophe brillant et je ne me permettrais pas de commenter sa vision présentée dans cet ouvrage. Le terme « managers » est parfois équivoque : si on parle des dirigeants qui participent aux comités de direction (la fameuse C suite) et aux conseils d’administration, dans des rôles « de gestionnaires » ou de « guides », je ne pense pas qu’ils vont disparaître de sitôt ; par contre, il est probable que la manière dont ils vont agir va évoluer vers plus de transparence et d’ouverture face à une responsabilité accrue du simple fait d’une plus grande « visibilité » donnée à leurs décisions et réalisations. Et il y le « middle management », les directeurs de services, les responsables d’unité, d’établissement ou de centres de profit, les chefs « métiers », tous ceux qui au quotidien gèrent des équipes, des opérations, des résultats, des réussites mais aussi parfois des échecs. Ces managers, habitués à être « au front », sont ceux dont le rôle va probablement le plus changer ces prochaines années. Il est possible que ces fonctions disparaissent des organigrammes, mais peu importe ! Le quotidien des femmes et des hommes en charge de ces responsabilités va être différent et il leur appartiendra de le transformer au gré de leurs réelles compétences personnelles.

Dans un monde en réseaux, quelles nouvelles postures le manager doit-il adopter rester légitime ?

Un monde en réseau est un monde constitué d’espaces ouverts dans lesquels tout à chacun a la possibilité de s’exprimer dans le cadre d’une étiquette (gouvernance) essentiellement basée sur le savoir-vivre. Le manager, traditionnellement plus à l’aise dans des communautés « privées », va progressivement se trouver exposé différemment et il doit mettre en œuvre une stratégie efficace.

La légitimité ne se décrète pas, elle vous est reconnue par vos pairs, vos employés, notamment, et il est important pour les managers de trouver la juste mesure en terme d’attitude et de discours sur les réseaux.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

Comment l’entreprise peut-elle tirer profit des réseaux et se transformer pour trouver de nouveaux relais de croissance ?

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée. Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement d’information que sont les réseaux : l’ouverture d’esprit !

Les réseaux offrent aux entreprises des espaces pour trouver des nouvelles idées, valider des options, mette en œuvre une démarche innovante, apprécier un modèle d’affaire, un produit ou encore un service, gagner de nouveaux marchés, identifier des talents, trouver des fonds, par exemple.

Mais l’entreprise doit approcher les réseaux avec une démarche différente que celle qu’elle a pu mettre en œuvre jusque là.

Elle doit s’ouvrir, montrer la pertinence de sa proposition de valeur sans arrogance et avoir une stratégie solide au regard des objectifs qui sont les siens.

L’entreprise peut créer et animer des espaces communautaires, lancer et participer à des discussions déjà existantes, diffuser ses messages et illustrer sa proposition de valeur, rejoindre des groupes qui peuvent lui être utiles par exemple. Quelle que soit la stratégie retenue, l’entreprise – par ses porte-parole – se doit d’être à l’écoute, humble et pertinente pour créer un intérêt autour d’elle. Les relais de croissance sont les offres de produits et/ou de services qui se vendront demain et aujourd’hui, plus que jamais, il est difficile de les imaginer sans le concours explicite de ceux à qui ils sont destinés, particuliers ou entreprises.

Interview de Claude Super réalisée par Marion Breulleux

Source : management.efe.fr/2014/07/07/management-besoin-detre-agile-ouvert-curieux

Pouvez-vous définir un quelques mots la culture managériale start-up ?

Les principales caractéristiques d’une start-up sont le changement, la vitesse, la circulation rapide de l’information et la capacité à se développer en l’absence de process notamment d’un point de vue managérial et RH.

Chez Videdressing, nous sommes dans un contexte de forte croissance. Le nombre de collaborateurs augmente très vite. Nous sommes passés de 12 à 80 collaborateurs en 18 mois !

Jusqu’à 20 collaborateurs, la société se gérait sans process définis, et notamment sans process RH.

La culture n’avait pas besoin d’être formalisée, ni même partagée car l’information circulait de manière très fluide. Il n’y avait aucune barrière dans la mesure où tout le monde était au contact direct et permanent des fondateurs

Aujourd’hui, nous nous posons beaucoup de questions sur la manière de maintenir l’esprit des débuts, sur la mise en place des process. Avec 80 collaborateurs, il est clair que le risque de déperdition d’informations est plus grand, que la culture de l’entreprise ne se diffuse plus aussi naturellement. Nous devons définir quels messages nous souhaitons faire passer aux collaborateurs et comment les faire passer.

Évoluer dans l’univers des start-up nous permet d’accéder facilement à des entrepreneurs qui ont connu le même développement rapide et qui peuvent nous conseiller sur de nouvelles actions en mettre en œuvre à l’instar de Frédéric Mazzella, P-DG de Blablacar par exemple.

Ce qui est stimulant dans une start-up, c’est de savoir que dans un an et demi, nous serons 200 et devrons tout revoir ! Le changement permanent, la vitesse, cela nous oblige à rester agiles et à nous adapter rapidement.

Comment préserver l’agilité et l’engagement des salariés à mesure que l’entreprise s’agrandit ?

Notre plus grand challenge dans cette phase de forte croissance c’est la mise en place d’un middle management et d’une organisation par service. Cette organisation, nous pousse à être beaucoup plus vigilants sur la circulation et le partage d’informations entre managers et entre services. L’accès à l’information, la connaissance des projets en cours sont les fondements de l’engagement des collaborateurs.

Actuellement, chaque manager organise régulièrement des réunions d’information pour assurer un niveau d’information égal dans chaque service. Moi-même, je présente chaque mois les résultats de l’entreprise à tous les services. C’est un moment privilégié pour rappeler où nous en sommes et où nous voulons aller.

Rappeler sans cesse notre objectif et notre vision pour l’avenir est essentiel pour maintenir l’engagement de tous nos collaborateurs.

A cet égard, nous nous inspirons de ce que Frédéric Mazzella a mis en place chez Blablacar. Nous allons remettre en place une réunion réunissant tous les collaborateurs. Lors de cette réunion bimensuelle chaque service présentera à tour de rôle ses réalisations des 3 derniers mois et ses projets pour les 3 prochains.

Notre objectif est de fluidifier au maximum la circulation de l’information, de favoriser la cohésion entre services et le respect du travail des autres équipes. C’est également un moyen de responsabiliser chaque manager puisqu’ils prennent un engagement devant l’ensemble des collaborateurs et plus seulement vis-à-vis de leurs N+1.

Notre croissance nous pousse à nous organiser en services. Pour autant, il est impératif pour nous de préserver la transversalité, la coopération entre services et d’éviter la création de silos. Chacun doit comprendre en quoi son activité peut impacter le travail des autres et être dans un état d’esprit tourné vers l’entraide. Car c’est sur ces valeurs que repose notre agilité !

Quelle vision transmettez-vous aujourd’hui aux managers et aux collaborateurs qui rejoignent Videdressing ?

Nous essayons de transmettre notre ambition et rappelons à chaque nouveau collaborateur qu’il intègre une des success story française et mondiale. Nous avons un objectif élevé, c’est pourquoi, développer un sentiment de fierté chez chaque collaborateur est primordial.

Nous cherchons également à cultiver l’adaptabilité car tout change très vite. Nous accueillons régulièrement de nouveaux arrivants, les missions, les postes peuvent changer du jour au lendemain.

Nous vivons dans un changement permanent et les collaborateurs doivent être prêts à relever ces défis ensemble.

Quelles sont les bonnes pratiques dont les grandes entreprises ou les managers de service peuvent s’inspirer pour casser la routine ?

C’est une question complexe car chaque organisation a sa propre histoire, sa propre culture. Il y a des bonnes et des mauvaises pratiques dans toutes les entreprises.

Cela étant, je perçois deux éléments différenciants entre une start-up et une grande entreprise : la passion et l’effervescence ainsi que le changement quasi permanent des postes et des missions.

Chez Videdressing, nous sommes tous passionnés et nous partageons notre passion tous les jours. Transmettre une passion, une excitation quant au projet de l’entreprise est un vecteur essentiel d’engagement et de mobilisation des collaborateurs. Ce n’est pas aussi facile pour des cadres travaillant dans une grande entreprise où le sentiment de participer à un projet collectif peut être plus dilué. Le dirigeant, les managers ont un rôle fondamental à jouer dans la transmission de ce sentiment.

Une des caractéristiques des start-up qui peut inquiéter des collaborateurs ou des managers de grandes entreprises est l’évolution permanente des postes et des missions. Dans une start-up, voir son poste changer est considéré comme positif et bénéfique. Accueillir ce changement, l’encourager en tant que manager me semble parfois plus difficile dans une grande structure où le périmètre des postes est plus stable.

Nous avons également à apprendre des grandes entreprises car nous allons grandir et allons découvrir progressivement de nouvelles contraintes propres aux grandes structures. Le défi est de faire attention à mettre en place des process tout en préservant notre nature et notre histoire.

Interview de Meryl Job (Fondatrice, CEO de Videdressing) et Renaud Guillerm (Co-fondateur, Président de Videdressing) par Marion Breulleux

Source : management.efe.fr/2014/07/25/manager-en-mode-start-up

Deux comédiens rejouent une scène classique lors d’une fusion. Deux managers doivent collaborer pour réussir le projet  de réorganisation de l’entreprise. Que pensez-vous de leurs chances de réussite ?

Avez-vous remarqué que pour Paul, qui illustre la culture de son entreprise d’origine, la priorité est l’humain ? Tandis que pour Marie, qui vient d’une autre entreprise, la priorité est la tâche à réaliser ? Chacun d’entre eux souligne, selon sa culture, une nécessité pour réussir le projet. Problème : chacun d’entre eux agit sur la défensive. Leur confrontation porte préjudice au projet de l’entreprise. Pour le succès du projet, il est important qu’ils acquièrent une compétence indispensable : l’approche constructive. 

Les nouveaux comportements qui en découlent vont leur permettre de combiner leurs talents respectifs. En l’absence de nouvelles compétences relationnelles, et compte tenu de leur attitude défensive, nous pouvons êtres inquiets pour l’avenir de leur projet.

Par Dino Ragazzo