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Interview expert : « Le management a besoin d’être plus agile, plus ouvert et plus curieux »

Posté le par La rédaction dans Entreprises et marchés

Qu’est-ce que les réseaux et la révolution digitale change en termes de management ? Quelles nouvelles postures le manager doit-il adopter rester légitime ? Claude Super, expert en gouvernance informationnelle et stratégie social business, a répondu aux questions de Marion Breuleux, responsable de la conférence Panorama des Innovations managériales qui se tiendra les 1er et 2 octobre prochains à Paris.

En quelques mots, qu’ est-ce que les réseaux et la révolution digitale change en termes de management ? De gouvernance ?

La révolution numérique et les réseaux fluidifient et accélère la circulation de l’information en multipliant les supports, les canaux et les sources.

Dans ce contexte, le management doit être capable d’exploiter la valeur de ce capital informationnel pour préciser sa vision, affiner sa stratégie et créer les capacités d’engagement au service de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les réseaux compliquent la donne du simple fait qu’aujourd’hui c’est moins « la possession » de l’information qui est clef que la capacité à la capturer, l’identifier dans des flux denses, ininterrompus et rapidement l’évaluer.

Le management a besoin d’être plus agile, mais également plus ouvert et plus curieux. Il va inscrire ses actions dans une stratégie d’échanges, ce qui en termes de gouvernance appelle à plus de transparence, de bienveillance et probablement d’humilité pour créer les conditions de la confiance. Il doit savoir utiliser les réseaux et s’entourer des meilleurs hommes pour évaluer avec pertinence les idées afin de trouver les relais de croissance et les « nouveaux » modèles d’affaires adaptés à l’économie numérique.

Dans son livre « Petite Poucette », Michel Serres annonce la fin du savoir, des experts et des décideurs, la révolution numérique annonce-t-elle aussi la fin des managers ?

Michel Serres est un philosophe brillant et je ne me permettrais pas de commenter sa vision présentée dans cet ouvrage. Le terme « managers » est parfois équivoque : si on parle des dirigeants qui participent aux comités de direction (la fameuse C suite) et aux conseils d’administration, dans des rôles « de gestionnaires » ou de « guides », je ne pense pas qu’ils vont disparaître de sitôt ; par contre, il est probable que la manière dont ils vont agir va évoluer vers plus de transparence et d’ouverture face à une responsabilité accrue du simple fait d’une plus grande « visibilité » donnée à leurs décisions et réalisations. Et il y le « middle management », les directeurs de services, les responsables d’unité, d’établissement ou de centres de profit, les chefs « métiers », tous ceux qui au quotidien gèrent des équipes, des opérations, des résultats, des réussites mais aussi parfois des échecs. Ces managers, habitués à être « au front », sont ceux dont le rôle va probablement le plus changer ces prochaines années. Il est possible que ces fonctions disparaissent des organigrammes, mais peu importe ! Le quotidien des femmes et des hommes en charge de ces responsabilités va être différent et il leur appartiendra de le transformer au gré de leurs réelles compétences personnelles.

Dans un monde en réseaux, quelles nouvelles postures le manager doit-il adopter rester légitime ?

Un monde en réseau est un monde constitué d’espaces ouverts dans lesquels tout à chacun a la possibilité de s’exprimer dans le cadre d’une étiquette (gouvernance) essentiellement basée sur le savoir-vivre. Le manager, traditionnellement plus à l’aise dans des communautés « privées », va progressivement se trouver exposé différemment et il doit mettre en œuvre une stratégie efficace.

La légitimité ne se décrète pas, elle vous est reconnue par vos pairs, vos employés, notamment, et il est important pour les managers de trouver la juste mesure en terme d’attitude et de discours sur les réseaux.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

Comment l’entreprise peut-elle tirer profit des réseaux et se transformer pour trouver de nouveaux relais de croissance ?

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée. Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement d’information que sont les réseaux : l’ouverture d’esprit !

Les réseaux offrent aux entreprises des espaces pour trouver des nouvelles idées, valider des options, mette en œuvre une démarche innovante, apprécier un modèle d’affaire, un produit ou encore un service, gagner de nouveaux marchés, identifier des talents, trouver des fonds, par exemple.

Mais l’entreprise doit approcher les réseaux avec une démarche différente que celle qu’elle a pu mettre en œuvre jusque là.

Elle doit s’ouvrir, montrer la pertinence de sa proposition de valeur sans arrogance et avoir une stratégie solide au regard des objectifs qui sont les siens.

L’entreprise peut créer et animer des espaces communautaires, lancer et participer à des discussions déjà existantes, diffuser ses messages et illustrer sa proposition de valeur, rejoindre des groupes qui peuvent lui être utiles par exemple. Quelle que soit la stratégie retenue, l’entreprise – par ses porte-parole – se doit d’être à l’écoute, humble et pertinente pour créer un intérêt autour d’elle. Les relais de croissance sont les offres de produits et/ou de services qui se vendront demain et aujourd’hui, plus que jamais, il est difficile de les imaginer sans le concours explicite de ceux à qui ils sont destinés, particuliers ou entreprises.

Interview de Claude Super réalisée par Marion Breulleux

Claude Super :

Claude Super est Expert en gouvernance informationnelle et stratégie social business. Il travaille avec de nombreuses entreprises et organisations en Europe dans le cadre de projets de valorisation des réseaux et des espaces collaboratifs. Il contribue au choix des solutions les mieux adaptées pour répondre aux besoins d’efficacité, d’animation, de gestion et de performance. Il anime également un blog dédié aux technos 2.0 et à l’entreprise de demain.
Lors du Panorama des Innovations managériales qui se tiendra les 1er et 2 octobre prochains, il interviendra sur le sujet « À l’ère des réseaux, le management doit se réinventer ! »

Source : management.efe.fr/2014/07/07/management-besoin-detre-agile-ouvert-curieux

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