Comment gérer les arrêts des explorations ?

La décision de l’arrêt d’une initiative ne se prend pas sur un élément ou un événement précis. Elle intervient lorsque l’on constate que l’équipe d’exploration ne progresse plus dans son aventure, qu’elle bute sur un certain nombre de difficultés, qu’elle n’apprend plus… Son budget d’amorçage se tarit et elle ne sait que faire. Autrement dit, elle stagne et ne sait plus comment aborder son marché. Cela n’arrive pas en un claquement de doigts, c’est dans la durée que l’on peut faire ce constat. Il y aura donc des signes avant-coureurs, des signaux faibles, des éléments qui vous permettront d’anticiper la situation d’arrêt.

Dans l’accompagnement de l’équipe, il vous faudra rester lucide et être très attentif à ces signaux faibles. La question est de savoir comment les détecter.

Mesurer la progression

Une manière pour ce faire est de mesurer régulièrement l’avancement de l’équipe. La fiche Mesurer la progression d’une initiative intrapreneuriale vous propose une méthode pour cela. Elle prend en compte trois paramètres :

• le temps en incubation (ou en exploration) ;
• la taille du marché adressable ;
• la validation des hypothèses en matière de désirabilité, faisabilité et viabilité.

S’il se trouve que semaine après semaine, soit la taille du marché diminue, soit aucune hypothèse émise sur le business model n’est validée, vous êtes face à une équipe qui n’avance pas. Et si l’équipe n’avance pas, l’arrêt doit être envisagé. C’est pourquoi il est important de mesurer régulièrement la progression de l’aventure.

Identifier le « dernier kilomètre »

Une autre source d’attention est ce que l’on peut appeler le « dernier kilomètre ». Imaginons une équipe qui progresse : le marché est là, tout semble se passer pour le mieux. Cependant, l’apprentissage a mis en évidence une information ou un besoin qui pour l’instant n’est pas handicapant. Toutefois, petit à petit, cette information ou ce besoin se transforme en grosse difficulté et à un certain moment, il semble même empêcher l’atteinte du but ultime.

Très souvent, cela est dû à une brique technologique dont le développement prendra du temps et dont on ne peut être a priori certain qu’elle sera un succès. Or, sans cette brique, les espoirs de conquête d’une partie du marché ne seront pas convertis en revenus. Cette réduction du marché adressable peut rendre l’intérêt de l’exploration questionnable. L’équipe en est pleinement consciente, mais elle n’a pas les moyens de faire autrement. En revanche, dans de nombreux cas, elle sera optimiste quant à sa capacité de développement d’une solution. « Quantifier le scénario d’un non-succès ? Mais pourquoi le faire ? » est une réaction que l’on entend très souvent.

Il faudra donc être attentif à ce genre de signal et ne pas hésiter à réévaluer régulièrement le marché accessible dès qu’un doute surgit.