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Interview

Regards de dirigeants #8: Nathalie Remy, Christofle

Posté le par Pierre Thouverez dans Entreprises et marchés

Fondée en 1830, la maison Christofle, spécialisée dans les arts de la table, a changé de direction en mars 2018. C’est Nathalie Remy qui a alors été désignée par les propriétaires de Christofle, le groupe Chalhoub, pour prendre la direction de l’entreprise. Après plus de vingt ans chez McKinsey en charge du secteur mode/luxe/beauté, Nathalie Remy œuvre donc depuis deux ans et demi à repositionner la marque Christofle, en instillant le juste dosage entre modernité et tradition.

Une mission bien engagée, jusqu’au premier confinement de mars 2020. Depuis, la maison Christofle a dû s’adapter à un contexte sanitaire et économique particulier, tout en maintenant le cap pour poursuivre la transformation engagée par l’entreprise. Techniques de l’Ingénieur a rencontré Nathalie Remy, CEO de Christofle.

Yves Valentin : Qu’est-ce qui fait la particularité de la maison Christofle ?

Nathalie Remy : la maison Christofle a été fondée en 1830. C’est une ETI très complexe. Elle est très internationale, puisque le chiffre d’affaires en France ne représente que 20% du chiffre d’affaires total. Nous sommes distribués dans près de 70 pays, où nous faisons de la distribution en direct, en indirect, et en B to B, avec un catalogue d’à peu près 4500 références. Opérer dans plus de soixante-dix pays, pour une ETI, est un véritable défi, notamment au niveau logistique.

Quels objectifs aviez-vous fixés pour l’entreprise lors de votre arrivée en 2018, avant que ne survienne le premier confinement deux ans plus tard ?

Ma mission quand je suis arrivée était de « réveiller la belle endormie », si je puis dire. Nous étions très bien partis, avant que ne survienne au mois de mars dernier la crise sanitaire, suivie d’une crise économique.

Ce premier confinement a été un choc brutal, qui nous a obligés à nous adapter très rapidement et à mettre en place de nouvelles pratiques. Nous y sommes parvenus, et l’expérience accumulée à cette occasion nous a servi lors du second confinement, qui a été pour nous beaucoup plus facile à gérer que le premier.

Nous avions déjà une organisation du travail distancielle, donc il a été facile de revenir au télétravail pour les postes qui le pouvaient lors de ce second épisode.

Aussi, lors du premier confinement nous avons stoppé la manufacture pendant deux mois. Il a donc fallu gérer l’arrêt, puis la relance des ateliers. Lors de ce second confinement nous avons maintenu toutes les opérations, en appliquant tout le protocole sanitaire que nous avions mis en place à la sortie du premier confinement. Cela a été beaucoup plus simple à mettre en œuvre.

Pensez-vous que les évolutions des modes de travail mis en place à l’occasion de cette crise sanitaire vont perdurer sur le long terme ?

Évidemment, le premier confinement, puis le second, encore en cours [à date de cette interview, NDLR.], ont profondément bouleversé nos modes de travail. Aujourd’hui, outre les incertitudes sur l’avenir, nous réfléchissons à ce qui va rester de cette période. Quelles évolutions allons-nous conserver, lesquelles allons-nous abandonner ? Nous ne le savons pas encore. Nous sommes passés au digital, nous avons mis en place des visioconférences, nous avons organisé tous les mois des plénières virtuelles, auxquelles tout le monde avait la possibilité de participer. Nos modes de communication ont drastiquement évolué durant cette période.

Un des bons côtés de cette crise, si je puis dire, c’est que cela a permis à tous les collaborateurs de serrer les rangs : la solidarité entre les équipes s’est grandement renforcée. Nous avons le sentiment d’être plus forts désormais, le fait d’avoir surmonté cette crise, qui n’est pas terminée, nous donne beaucoup de confiance pour l’avenir.

En termes de management par exemple, il s’est avéré nécessaire d’être dans une logique de proximité, pour appréhender au mieux les réactions différentes des collaborateurs à la situation inédite que nous traversions. Ce management de proximité s’est révélé primordial, nous nous en rendons compte aujourd’hui.

Le second confinement (qui a débuté le 29 octobre et a pris fin le 15 décembre) fait place aujourd’hui à un contexte qui reste tendu. Quelle est la situation aujourd’hui pour Christofle ?

Ce second confinement a été plus limité dans le temps, et donc plus facile à gérer, notamment au niveau du chiffre d’affaires, puisque tous les pays ne se sont pas confinés en même temps. C’est principalement l’Europe qui a été touchée par ce second confinement. Il a donc fallu s’adapter à cette réalité. 

Concrètement, cela nous pousse au niveau commercial à se réinventer sans cesse, à faire de la vente à distance, que ce soit du B to B, du B to C… nous avons également mis en place le click and collect. De ce point de vue, la crise du coronavirus est un accélérateur de changement incroyable.

Après, si on regarde la situation depuis le mois de mars 2020, il est certain que l’impact économique est important pour une maison comme Christofle, qui a subi de plein fouet le ralentissement économique, en France et dans le reste du monde.

Nous avions fait un début d’année 2020 avec une croissance à deux chiffres, et le 15 mars a constitué un gigantesque coup d’arrêt : en avril, nous avons perdu 80% de notre chiffre d’affaires. Par la suite, cela est remonté progressivement, et je suis fière de vous dire que nous avons bouclé le mois d’octobre en croissance. Nous avons rebondi mieux que ce que nous pouvions espérer. Au final, sur 2020, nous devrions être sur une baisse de chiffre d’affaires de 15 à 20% par rapport à 2019.

Dans quelle mesure la stratégie mise en place lors de votre arrivée a-t-elle été impactée par la crise sanitaire ?

Ce qui est important dans la tempête, c’est de garder le cap. Dans ce contexte, très incertain, nous avons décidé de garder le cap et de conserver notre stratégie. Quitte à en modifier le planning : nous avons rééchelonné certains projets, décalé certains investissements dans le temps, mais sans jamais changer de cap.

Notre stratégie est simple. Nous avons une nouvelle mission de marque, qui est de développer l’art du partage. Nous voulons réaffirmer notre légitimité en tant que première marque française d’orfèvrerie de luxe. 

Au niveau mondial nous voulons travailler sur la désirabilité de notre marque, et concentrer nos efforts sur les secteurs les plus dynamiques : en termes géographiques ce sera par exemple la Chine, en termes de circuits de distribution ce sera le e-commerce… et bien sûr nous devons développer des produits innovants, tant par le design que par l’usage, pour coller aux us et coutumes de 2020.

Nos moteurs de croissance sont tous allumés dans la période actuelle : la Chine est en plein boom, le e-commerce aussi, et les lancements que nous avons faits sur les dix-huit derniers mois rencontrent un grand succès. Tout cela nous donne beaucoup d’espoirs pour l’avenir, même si à court terme nous subissons des vents contraires au niveau économique. Nous avons beaucoup de signaux très positifs sur les zones contributrices à notre croissance future, c’est cela qui nous motive.

Pour revenir sur la Chine, Christofle y est implanté depuis 1996, mais nous avons réellement accéléré nos efforts là-bas depuis un an. Nous avons pour le moment peu de boutiques sur place : deux points de vente à Shangaï et deux également à Hong-Kong. D’où l’importance de la vente en ligne. Nous avons donc développé cette solution en mai 2020 pour la Chine en ouvrant notre flagship sur TMall Luxury Pavilion. Nous sommes aussi présents pour équiper tous les projets hôteliers de luxe et les nouveaux restaurants qui ouvrent dans ce pays. Et ils sont nombreux.

Au niveau mondial, nous avons aussi relancé un site de e-commerce dans chacun des pays suivants : France, Royaume-Uni, Japon, Etats-Unis et une boutique monde, en formant les collaborateurs à distance sur ces évolutions, vu la situation sanitaire.

La mise en place de ces sites de e-commerce est pour nous une forme d’amélioration continue. 

Au-delà des circuits de distribution, quelle stratégie est mise en place sur l’innovation produit ?

En termes de produits, nous travaillons aujourd’hui à la fois sur l’innovation d’usage et l’innovation technologique, pour pouvoir offrir plus de personnalisation, plus de produits originaux… Il s’agit aujourd’hui d’une grande demande des consommateurs.

Nous avons réorganisé notre offre en 5 univers, pour sortir de la vision par produit :

Deux univers “moments de partage” – repas et bar, et trois univers de cadeaux – “pour eux”, “pour elle et lui” (bijoux et accessoires), et les cadeaux pour les enfants. Nous sommes ainsi passés d’une vision industrielle des produits à une vision de marque. C’est une évolution très importante.

Pour une maison familiale comme Christofle, comment s’organise la gestion et la transmission des savoir-faire ?

Nous avons été installés pendant des décennies à Saint-Denis, mais aujourd’hui notre seule manufacture est à Yainville en Normandie, où nous sommes installés depuis 1972.

La haute orfèvrerie reste un travail très manuel. ©Christofle

C’est notre seul outil de production. D’ailleurs, notre manufacture est au cœur de notre stratégie de transformation de marque et d’entreprise.

Nos savoir-faire historiques sont aujourd’hui indispensables à Christofle, pour pouvoir à la fois réaliser des produits d’exception, comme la haute orfèvrerie, avec une qualité irréprochable, et assurer une bonne performance semi-industrielle, puisqu’il y a encore beaucoup de travail manuel dans notre activité.

C’est une nécessité pour nous, afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Nous avons à l’heure actuelle un certain nombre de projets en cours, notamment pour internaliser certaines productions qui ont été sous-traitées au cours de la dernière décennie. Cela va nous permettre de renforcer notre leadership technologique à Yainville, et de flexibiliser toute notre chaîne d’approvisionnement, avec un projet dédié.

Avec la volonté de faire du « made in France » ?

Le “made in France” est important bien sûr, mais nous cherchons, de notre côté, à valoriser dans un premier temps le “made in Christofle”. Nous voulons offrir une qualité “made in Yainville”, et nous sommes à l’heure actuelle en mesure d’offrir cette qualité, à un coût raisonnable, parce que nous disposons des savoir-faire dans notre manufacture.

Les savoir-faire d’orfèvre sont à la fois des savoir-faire artistiques, mais aussi des savoir-faire axés sur les process industriels. Ces savoir-faire là se situent surtout au niveau des collaborateurs : avoir le bon geste, l’expérience…

Quelles dispositions mettez-vous en place afin de conserver ces savoir-faire au sein de la maison Christofle ?

Nous avons mis en place tout un plan de sauvegarde des compétences. Nous allons devoir faire face à une grosse vague de départs à la retraite dans les cinq prochaines années, et nous devons anticiper, même si cela est compliqué dans un contexte de crise. Nous sommes obligés de recruter des ressources aujourd’hui pour avoir le temps de les former. Pour vous donner une idée, il faut à peu près cinq ans de formation pour apprendre à un graveur à reproduire nos matrices. C’est donc quelque chose qu’il faut absolument anticiper. C’est pour cela que nous avons vocation à internaliser les compétences au maximum, pour que notre manufacture fonctionne à pleine capacité.

Pour autant, il est aujourd’hui clair que nous allons garder une activité de sous-traitance, car nous sommes orfèvres, pas porcelainiers ni cristalliers. Nous avons des partenaires de très longue date, notre porcelaine est réalisée par l’entreprise Bernardaud à Limoges, et notre cristal à la cristallerie de Montbronn.

Nous n’avons pas vocation à investir dans ces savoir-faire industriels, nous préférons maintenir des collaborations avec les meilleurs partenaires externes.

Le made in France, et le made in Christofle en particulier, sont donc des objectifs vers lesquels nous tendons un peu plus chaque année. Mais il faut bien comprendre que ce genre d’ambition ne se développe et ne se concrétise que via une stratégie pensée sur du long terme.

Au début des années 2000, il y a eu un gros mouvement de sous-traitance chez Christofle. J’ai, depuis mon arrivée, pris les décisions pour inverser cette tendance, et nous sommes actuellement dans un mouvement de réindustrialisation, notamment grâce aux aides qui existent pour nous accompagner dans cet effort.

Cette démarche de “made in Christofle” a donc comme objectif principal de mieux maîtriser votre outil industriel et la qualité des produits ?

Tout à fait. Et nous voulons également être plus réactifs pour nos clients. Si nous voulons réellement conserver nos savoir-faire, il faut donner du travail à nos ouvriers. Et pas seulement du travail répétitif, il faut également qu’ils développent des compétences diversifiées, et soient impliqués dans l’innovation. Tout cela doit également s’accompagner d’une diversification des techniques de fabrication dans notre manufacture.

C’est quelque chose de très important pour moi. Je crois beaucoup à la polyvalence, et à la possibilité pour nos ouvriers d’avoir des carrières riches et de développer des savoir-faire diversifiés et complémentaires tout au long de leur carrière. Cela participe aussi à fidéliser dans la durée les collaborateurs au sein de l’entreprise. 

Envisagez-vous de développer une école interne, comme cela peut se voir en Allemagne ?

La formation diplômante fait partie des pistes de réflexion, puisqu’il n’existe pas aujourd’hui de diplôme d’orfèvre, et je pense que Christofle est la meilleure école pour apprendre ce métier. Aujourd’hui, notre urgence à ce niveau est d’assurer le bon passage de témoin dans les cinq années qui viennent, pour gérer les départs à venir, comme je vous l’expliquais tout à l’heure.

Christofle est une ETI familiale, et quand vous allez à notre manufacture à Yainville, vous vous rendez compte que c’est une famille au sens propre, comme au figuré. Beaucoup d’ouvriers ont des parents, des cousins, des frères ou des sœurs qui sont passés par la maison Christofle. 

C’est aussi pour cela que notre priorité aujourd’hui, c’est que le patrimoine vivant de Christofle en termes de savoir-faire soit sécurisé.

Beaucoup de nos ouvriers sont des passionnés, qui travaillent bien au-delà de l’âge de la retraite. Ce qui est une aubaine pour nous, puisque cela nous laisse plus de temps pour appréhender la transmission des savoirs. Et in fine cela laisse plus de temps aux jeunes pour prendre la relève.

Conserver les savoir-faire et les traditions, tout en modernisant la marque, constitue-t-il un défi complexe ?

Mon challenge au quotidien, depuis deux ans et demi, c’est de moderniser l’entreprise tout en conservant ce qui a fait la force de Christofle dans le passé. Il nous faut nous réinventer tout en respectant les traditions, en restant authentiques.

Nous devons faire en sorte que la pérennisation des savoir-faire ne se fasse pas au détriment de l’innovation. C’est d’ailleurs ce que nous remarquons avec certains jeunes qui arrivent chez nous : au contact des plus anciens, ils apprennent les savoir-faire tout en étant force de proposition, pour faire évoluer les choses. Cela va dans le bon sens selon moi. C’est cette tension entre héritage et modernité qu’il nous faut gérer.

Quels sont les contours stratégiques de cette modernisation ? 

La première étape pour nous était la modernisation dans la fabrication. Notre usine de Yainville est une usine semi-manuelle. Quand vous avez un couvert Christofle entre les mains, il a été auparavant touché par près de 100 mains entre la plaque d’argent brute et le produit fini emballé. Le travail reste donc très manuel. Mais ce n’est pas pour ça qu’on ne peut pas imaginer d’automatiser ou de moderniser certains process, au contraire. 

Nous réfléchissons beaucoup aux moyens nous permettant d’améliorer la qualité de vie au travail. Par exemple, nous avons décidé de mettre en place des éjecteurs automatiques au matriçage. Les collaborateurs ne sont plus obligés à chaque fois d’aller chercher la pièce au fond de la matrice. Cela permet de réduire les risques de TMS (troubles musculosquelettiques) pour les collaborateurs qui accomplissent ces tâches.

A côté de ces innovations sur les process, nous cherchons aussi bien évidemment à être performants en termes d’innovations technologiques. Il faut bien comprendre qu’historiquement, la maison Christofle s’est fondée sur l’innovation technologique, dès l’origine. En 1842, le vrai décollage de la marque s’est opéré quand Charles Christofle a déposé son brevet d’argenture électrolytique, ce qui a permis la production en masse de métal argenté. A l’époque, cela a offert la possibilité à toute une classe sociale, bourgeoise, d’accéder à une orfèvrerie jusque-là inaccessible financièrement pour elle. Cette époque signe d’ailleurs le début de la révolution industrielle française, et Charles Christofle était à cette époque un visionnaire en termes d’innovation industrielle.

Déposer des brevets fait-il partie de la stratégie d’innovation de Christofle ?

Depuis plusieurs décennies, Christofle n’a déposé aucun brevet. Une de nos ambitions est d’en redéposer dans l’avenir. Si nous voulons être leaders sur notre secteur, c’est notre maison qui doit développer des nouveaux procédés. Nous avons à l’heure actuelle des tests en cours, notamment en ce qui concerne les traitements de surface. Nous allons bientôt déposer, je le pense, un brevet pour de la dorure partielle en or rose. Nous avons aussi des pistes pour produire de l’argent noirci… toutes ces innovations ont pour objet d’animer notre offre, pour proposer à nos clients toute une palette de finition, avec une différenciation retardée sur la chaîne de production.

Le défi logistique est également important pour Christofle, dont la clientèle est présente dans plus de soixante-dix pays. Comment cela est-il appréhendé ?

La logistique et plus particulièrement la chaîne d’approvisionnement constituent le second pan de notre stratégie d’innovation. Nous sommes une ETI, mais nous vendons nos produits dans plus de 70 pays. Nous avons des rotations unitaires faibles et des valeurs unitaires de produits élevées : en bref, nous savons que nous allons vendre des produits, mais sans savoir exactement dans quel pays. C’est là que réside notre challenge. 

Si nous décidons de rapprocher les stocks de nos clients pour résoudre cette problématique, cela nous coûte très cher en stocks. Si nous n’avons pas de stock, les délais de livraison vont mécontenter nos clients. 

Le modèle que nous avons imaginé s’étale sur plusieurs niveaux, avec la création d’entrepôts régionaux, nous permettant de rapprocher les stocks des marchés.

Concrètement, nos boutiques auront moins de stock, mais elles seront situées à 24/48 heures d’un entrepôt auprès duquel elles pourront se réassortir. Nous conserverons notre entrepôt monde en Normandie, qui fournira les entrepôts régionaux.

Tout cela est en train d’être mis en place.

Nous avons déjà un entrepôt au Japon. En 2021 nous mettons en place un entrepôt en Chine, et en 2022 un autre en Amérique pour couvrir les besoins du continent entier.

Tout cela s’opère dans un contexte de mise en place d’un nouvel ERP, en mai 2021, qui nous permettra de piloter tous ces flux, avec un modèle beaucoup plus basé sur de la planification qu’il l’est actuellement.

Au niveau de notre manufacture à Yainville, nous avons recréé des stocks de produits semi-finis, qui avaient disparu en 2018, de manière à être plus réactifs, en ne travaillant que sur l’aval de la chaîne de production et pas sur l’amont. Ainsi, en 18 mois, nous avons créé 220 000 pièces de produits semi-finis, ce qui nous permet d’être beaucoup plus réactifs à la demande. Grâce à cela nous pouvons fournir nos clients en six semaines, alors qu’on était parfois sur un délai de six à neuf mois auparavant.

Au final, Christofle est en train de se transformer, malgré la crise sanitaire actuelle. Cette crise a-t-elle été une forme de catalyseur de changement pour l’entreprise ?

C’est certain ! Cette crise a été, comme je l’expliquais tout à l’heure, un accélérateur de changement.

Nous sommes 450 collaborateurs dans l’entreprise, et nous sommes engagés dans une véritable transformation. A mon niveau, trouver le bon dosage entre modernisation et respect des traditions est mon devoir quotidien. Cette transformation en cours commence à porter ses fruits, puisque nous sommes en 2020 en sur-performance, malgré le contexte. Pour moi, cela est dû à la qualité des équipes, avec une forte ambition commune. Ce succès repose également sur notre agilité et particulièrement notre capacité à accepter le fait que l’on peut se tromper. Il faut savoir se remettre en question, et garder une certaine souplesse. Je suis une fervente partisane des relations humaines, et je pense que la période que nous venons de traverser a fait tomber certaines barrières, liées à l’éloignement géographique, au fait que l’on ne prenait pas le temps nécessaire parfois… La période que l’on vient de vivre nous a permis d’établir des fondations, en termes de relations humaines, qui vont perdurer, j’en suis persuadée.

Propos recueillis par Yves Valentin, directeur général de Techniques de l’Ingénieur, et Pierre Thouverez, journaliste.

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Posté le par Pierre Thouverez


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