Stratégie
L’application du management de la valeur à la (re)définition de la stratégie d’une entreprise, existante ou à créer, est pertinente : l’entreprise est considérée comme la solution à optimiser. Son « cahier des charges fonctionnel » devient sa stratégie, élaborée pour chaque étape de son cycle de vie en termes de performances attendues par toutes ses parties prenantes :
- Les clients actuels : quels services rendre à chacun ? Quelle valeur tirent-ils de l’échange entre les performances des produits/services fournis et les coûts générés ? Comment les satisfaire mieux que les concurrents ?...
On redécouvre ici les notions de « chaîne de valeur » et de « coût complet de possession » qui complètent les aspects stratégiques du Marketing et de la qualité.
- Les clients potentiels : quels besoins sont mal satisfaits ? Quels coûts leur sont inutiles ?…
Ces points sont à la base de la révolution du Blue Ocean dans la réflexion stratégique.
- Les actionnaires : quelle(s) valeur(s) pour les actionnaires ? Que leur rendre en échange de leurs capitaux ?
Même au cœur des réflexions « classiques » sur la valeur de l’entreprise par des indicateurs financiers (prix de cession, revenus du capital, valeur boursière…), des actionnaires accordent de l’importance à des éléments non financiers : l’image, les risques encourus, les « valeurs » portées, voire l’impact sociétal (employés-actionnaires, investisseurs solidaires…).
- Les employés : que leur apporter, en échange de leur travail, de leurs compétences et de leur motivation ?
Parfois vus comme un « capital immatériel » de l’entreprise, et pourtant clés dans la réussite d’une entreprise, les employés ne sont encore que rarement considérés dans sa stratégie.
- Les fournisseurs : quels échanges avec quels fournisseurs ? Comment améliorer la compétitivité de l’entreprise avec ses fournisseurs ?
Autres composants de la « chaîne de valeur », au centre des réflexions sur les coûts et l’innovation (cf. Innover avec les fournisseurs), certains fournisseurs deviennent partenaires ou sont intégrés dans des démarches de filières, de pôles de compétitivité…
- L’environnement et la société : comment respecter la nature et les hommes au contact de l’entreprise et de son image ? Quels bénéfices en tirer pour l’entreprise ? Pour l’humanité ?
Le développement des démarches de RSE – Responsabilité sociétale de l’entreprise, et de DD – Développement durable, découle de ces aspects de la stratégie. De nombreuses démarches, parfois nommées « management par les valeurs » visent à formaliser et à mettre en œuvre dans les entreprises des « valeurs humaines », une éthique, pour (re)donner du sens au projet commun ou rappeler que l’entreprise est au service de l’humanité.
L’application du raisonnement « Valeur » permet donc de définir une stratégie complète et de mettre en synergie quelques-unes des démarches les plus actuelles dans le management.
Pilotage et gestion
Une fois posé le cadre stratégique, la direction doit piloter les activités de l’entreprise. L’application du management de la valeur aux outils de pilotage et de gestion conduit naturellement à définir des indicateurs permettant de suivre l’avancement sur les axes stratégiques définis plus haut : positions sur les marchés potentiels, satisfaction clients, capital humain, relations fournisseurs, coûts des processus…
Les entreprises les plus avancées mettent en place des démarches de BSC – Business Score Card permettant aux systèmes d’information de donner aux managers ce type d’indicateurs de gestion. La comptabilité « classique » n’étant pas conçue pour générer les données utiles, on assiste au développement de la méthode ABC/ABM – Activity Based Costing & Management, qui vise à affecter chaque dépense à une activité participant à un processus de l’entreprise, pour en connaître la rentabilité (en MV, on dirait la « valeur »).
L’application du raisonnement « valeur » permet de donc mettre en place un pilotage cohérent avec la stratégie.
Organisation et SI
Les organisations, entités, processus, systèmes d’information d’une entreprise doivent être en permanence adaptés aux modifications de son environnement et de sa stratégie, aux résultats atteints, aux nouveaux moyens disponibles pour réaliser ses activités, aux fournisseurs et compétences disponibles. La démarche management de la valeur a été conçue pour ces projets d’optimisation.
Après les grandes heures du Business Process Reengineering, où l’on refondait les entreprises sur la relation clients mais trop souvent en sacrifiant le personnel, les démarches de BPM – Business Process Management et de cartographie ou « urbanisation d’entreprise » visent à formaliser les processus et outils informatiques à l’œuvre, à les rendre cohérents avec les opérations dans chaque métier et avec la stratégie, à générer les données nécessaires à leur pilotage. La démarche management de la valeur est partiellement intégrée à certaines méthodes BPM, et des synergies sont possibles.
La mise au point de systèmes d’information permettant aux acteurs métiers une information et une productivité optimales mobilise des ressources considérables. Le management de la valeur permet aux DSI de mieux répondre aux nouvelles exigences : garantie de rentabilité des projets informatiques, prise en compte du cycle de vie des outils, mise en cohérence des projets entre eux…
De nombreuses entreprises de services, voire industrielles, ont développé le métier de Business Analyst, indépendant des métiers et des hiérarchies, responsable de la cohérence des projets d’adaptation, informatiques ou non, avec les objectifs stratégiques. Le raisonnement Valeur et les méthodes de management de la valeur leur sont tout à fait adaptés.
