En réponse à une injonction très stricte – et parfaitement légitime – du Président, ses managers territoriaux prescrivent des normes de qualité exorbitantes, donc impossible à satisfaire, tuant dans l’œuf toute initiative et entretenant une frustration générale permanente.

Notable figure locale et nationale, une éminente personnalité politique fait clairement savoir qu’elle ne tolère aucune erreur dans la mise en œuvre des services territoriaux dont elle a la charge. Croyant pouvoir satisfaire cette exigence, sans autre mesure de précaution systémique, les directeurs, hauts fonctionnaires territoriaux, la répercutent à tous les agents de la collectivité. Par voie de conséquence, au fil du temps, les membres de cette communauté privilégient des comportements qui les conduisent à :

• Fixer des objectifs trop élevés, irréalistes.
• Etre précis outre mesure.
• Garder le contrôle sur tout, y compris sur les moindres détails.
• Faire chaque chose à la perfection, sans discernement.
• Donner l’impression de travailler de longues heures, d’être compétents et autonomes.

Profusion de règlements, initiative très risquée, lourdes procédures administratives précédant chaque décision…cette folle exigence de perfection conduit à un conformisme et à une complexité bureaucratique effrénés. Chaque fonctionnaire rivalise de zèle pour faire valoir son orthodoxie réglementaire et sa stricte observance de méthodes de travail souvent poussiéreuses. Certains comportements sont peut-être contreproductifs, mais ils sont conformes et c’est ce qui compte le plus.

Nul n’ignore pourtant que le propre de l’homme est de commettre des erreurs. C’est en les reconnaissant humblement qu’elles lui offrent, par ailleurs, de multiples opportunités de perfectionnement. Prétendre ne pas commettre d’erreur est une bévue ; ne pas apprendre de ses erreurs constitue une faute.

Ainsi, en interdisant aveuglément l’erreur, ces dirigeants ne font que condamner les fonctionnaires et toute la collectivité à l’immobilisme. Ils leur interdisent en réalité toute possibilité de perfectionnement. Ils les dé-responsabilisent tout en nourrissant un sentiment de culpabilité qui les paralysent et produit des montagnes de frustrations. De plus, ces absurdes options managériales soutiennent l’utopie du perfectionnisme selon laquelle chacun serait capable d’un illusoire zéro-défaut. Enfin, elles accentuent la pression excessive d’une société de plus en plus exigeante sur le plan de la performance individuelle.

Cette candeur managériale a fini par pétrifier le fonctionnement des services. Terrorisée par les risques d’erreurs qui ne manqueraient pas de se multiplier si un changement de management devait être envisagé, la direction des services territoriaux n’a plus d’autre alternative que de se résigner au statu-quo et à toujours repousser à plus tard toute idée de vraie réforme.

En reportant naïvement sur chaque agent la responsabilité de satisfaire l’injonction légitime du Président, les dirigeants « plombent » l’efficience des ressources humaines et handicapent l’efficacité de la collectivité.

Perfectionnisme : le cancer des organisations

Comment de telles aberrations sont-elles possibles ? Comment une telle erreur de management peut-elle prendre cette ampleur « cancérigène » sur les organisations ? Sur quel terreau cette injonction perfectionniste contre-nature peut-elle prospérer ?  Pour répondre à ces questions, revenons sur le sens des mots et considérons la confusion sur laquelle certaines extravagances peuvent fleurir.

Tout d’abord, notons que le perfectionnisme est souvent considéré comme une qualité positive. On lui associe des vertus liées à l’amour du travail bien fait, avec un « noble » mépris pour les valeurs bassement matérielles que sont, par exemple, la prise en compte du coût de réalisation de ses œuvres.

C’est une réalité : le perfectionniste est essentiellement motivé par l’esthétique du projet. Rien n’est jamais assez beau. Le perfectionnisme est un comportement qui résulte de la lutte incessante contre l’angoisse douloureuse de ses propres limitations, de son incompétence, de ses carences, de ses lacunes, de ses défauts, de ses erreurs, de l’écart par rapport à une image idéale de soi. Pour tout projet, pour toute action, le perfectionniste cherche en priorité à ne pas faire d’erreur. Cette prédisposition pénalise son sens de la perspicacité et le conduit souvent à dilapider les ressources pour satisfaire sa boulimie de la superbe. Le critère de performance du perfectionniste c’est la méticuleuse précision nécessaire à l’esthétique du projet. Le temps fait partie des ressources que le perfectionniste considère comme infiniment mobilisables. Pour calmer ses angoisses d’imperfection, il travaille de très longues heures. La procrastination fait donc partie de sa méthode d’arbitrage. Cette stratégie, combinée à son obsession du détail, occasionne une productivité plutôt médiocre.

Le perfectionniste présente donc une forme pathologique de comportement.  Adoptant un mode d’évaluation souvent binaire, il considère qu’un résultat est soit beau, soit inutile. Ses objectifs sont inatteignables, irréalistes et conduisent à la dépréciation de soi.

Accomplisseur

En réalité ce n’est pas le perfectionnisme qui pousse les gens à de grandes réalisations. La qualité, qui motive les individus à persévérer face aux obstacles et à se concentrer sur les détails déterminants jusqu’à ce que leur œuvre atteigne les objectifs ambitieux qu’ils se sont fixés, est celle de l’accomplissement. L’accomplisseur est motivé par la beauté ET la congruence du projet avec les objectifs fixés. Il faut bien faire son travail certes, mais par-dessus tout il s’agit de bien faire le bon travail. L’accomplisseur sait faire preuve de pertinence dans la qualité et la quantité de ressources à mobiliser. Il sait même arbitrer astucieusement entre l’esthétique et la fonction du produit ou service à livrer.

Le perfectionniste s’affaire fiévreusement sur la forme, ignorant son contexte. L’accomplisseur œuvre, avec plaisir, à la réalisation efficace des objectifs. C’est un artisan de la forme et du fond, une sorte de perfectionniste positif.

Cette confusion entre ces qualités connexes que sont perfectionnisme et accomplissement bénéficie à ceux qui se revendiquent de la perfection. Elle conduit à des incongruités analogues à celle que nous avons relatée ci-dessus. Nous ne pouvons que vous mettre en garde et vous inviter à méditer sur cette réflexion inspirée par Winston Churchill : « Avoir foi en la perfection de l’homme, c’est très bien chez un homme d’Église, pas chez un manager ».

Comment traduire des exigences de qualité perfectionnistes des dirigeants ?

• En installant un système de management de la qualité du type ISO 9000 ; y compris dans les organismes publics.
• En négociant des objectifs réalistes et concrets avec les dirigeants et/ou les élus.
• En instaurant un management « militaire » basé sur la discipline stricte et la sanction.

N’hésitez pas à nous donner votre avis via le post d’un commentaire dans la zone prévue à cet effet à la suite de l’article . Racontez-nous également vos propres expériences analogues.

Par Dino Ragazzo

12 expériences de management réelles

• Introduction à l’expérience

1. Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
2. Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
3. Expérience#3: « ça ne marche pas« 
4. Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
5. Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
6. Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
7. Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
8. Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management

Une organisation c’est un système de ressources (humaines et matérielles) interactives coordonnées en structures pilotées et ayant pour finalité de satisfaire une mission de la meilleure façon possible. Une organisation n’est pas un système mécanique : c’est un système vivant.

L’efficacité des interventions visant à améliorer la façon de faire d’une organisation est donc intimement tributaire de la pertinence du modèle, de la philosophie et de la démarche qui sous-tendent ces interventions.

Ainsi, une démarche d’accompagnement du changement qui ne se focaliserait, par exemple, que sur la seule remise en question de  la personnalité des managers serait peu efficace. Ce serait comme prétendre soigner un bras cassé en cherchant à le remplacer par un bras neuf. En effet, l’analyse de personnalité (ensemble des comportements qui constituent l’individualité d’une personne) se limite à observer les caractéristiques intrinsèques des individus. Cette analyse postule que les conditions d’environnement ont peu d’influence sur la personnalité et qu’elle demeure relativement stable. Désigner la personnalité d’une population de managers, à la suite d’un test M.B.T.I. par exemple, comme les causalités du problème à résoudre ne ferait que compliquer le processus du changement. En négligeant le système environnant de ressources interactives, cette approche ne considère pas l’organisation comme un système vivant mais plutôt comme une combinaison de composants inertes. Difficile de soulager une indigestion avec une clé à molette !

L’approche Gestalt O.D. procède d’une observation globale des problèmes rencontrés par les organisations. Cette démarche considère que tout symptôme est le résultat d’un dysfonctionnement de l’ensemble du système en interaction avec son environnement. Dans les organisations, tout comportement, enchevêtré dans un réseau relationnel, est adopté en interaction avec les comportements des autres. Il a pour finalité de maintenir un certain équilibre au sein de ce réseau relationnel.

Ainsi, une démarche Gestalt O.D. focalise ses interventions sur la relation et sur l’impact qu’un système produit sur son environnement.

Prenons un exemple

Un chef d’entreprise désire renforcer l’efficacité de son organisation. Il a conscience qu’il devra transformer certains aspects de la culture d’entreprise (façon de travailler ensemble). Les comportements qui posent problème sont ceux qui concernent la prise en compte de la ressource temps.  Astreinte jusqu’alors à une obligation de moyens, cette entreprise a toujours soigneusement et minutieusement mené les projets qui lui étaient confiés avec un formalisme intraitable. Cette façon de procéder s’est bien ancrée à tous les niveaux de l’entreprise car elle lui a valu les éloges et la reconnaissance de ses clients. Aujourd’hui, ces derniers sont devenus plus exigeants. Ils réclament toujours plus de services de qualité mais surtout davantage de performance, notamment en matière de coûts. D’une logique de moyens, notre dirigeant doit aujourd’hui conduire son organisation vers une logique de résultats.

A la demande de ce haut responsable, une proposition détaillant la stratégie et la tactique de cette démarche lui a été soumise à l’issue de 4 réunions préliminaires en comité restreint. La stratégie envisagée pour transformer les comportements et la façon d’appréhender le temps s’appuie sur une éducation des membres de l’organisation qui serait dispensée par un leadership charismatique. L’accent est mis sur le développement des compétences suivantes : définir des objectifs réalistes et bornés dans le temps, choisir les ressources à mobiliser avec pertinence, améliorer l’efficience de ressources, formaliser les relations professionnelles sous la forme de contrats, apprendre à respecter ses engagements, etc.

Le soi du consultant comme instrument de mesure

Par la suite, une réalité embarrassante se précise de jours en jours à l’équipe de consultants engagés sur ce projet. En effet, la prise de décision d’engager la démarche de transformation de la culture d’entreprise est à chaque fois assortie de nouvelles précautions. Confirmée par une évaluation statistique d’impact, l’extrême prudence du directeur laisse apparaitre son net besoin de soutien de la part de ses équipes. Cette recherche d’approbation, caractérisant l’impact managérial qu’il transmet à ses adjoints,  lui apparaît comme une condition nécessaire au succès de son initiative. De leur côté, les consultants l’interprètent comme la recherche d’une garantie contre les risques d’échecs d’apprentissage des nouvelles compétences.

Les consultants trouvent le temps long. Les délais s’accumulent : temps de réflexion, ajournements pour vérification de la bonne adéquation des consultants, temporisations pour attendre l’approbation de ses collaborateurs directs, hésitations concernant les outils de tests d’impact, tergiversations autour de l’adhésion des collaborateurs du comité de direction, tâtonnements pour obtenir leur engagement « sincère », application minutieuse du processus d’établissement du contrat… Cette réalité autour de l’efficience de la ressource temps est embarrassante car elle ne semble pas apparaître au chef d’entreprise.

Dans une démarche Gestalt O.D., un consultant se concentre sur l’observation des processus en cours. Il est à la fois instrument de mesure et l’un des moteurs du changement. Parce qu’elle constitue un enjeu essentiel de la réussite de la stratégie de changement, cette information-sensation, concernant la relation au temps, mérite un échange entre les consultants et le client. La question qui se pose est donc :

« Comment attirer- sans jugement – l’attention de ce chef d’entreprise sur la nécessité de reconsidérer sa relation au temps ? »

Comment vous y prendriez-vous ?

• Le consultant est au service de ses clients et non l’inverse. Son problème d’impatience ne doit pas devenir le problème de ses clients. Par conséquent : le consultant doit savoir attendre le temps nécessaire à la prise de conscience de son client.
• Le consultant pourrait, à l‘occasion d’une entrevue avec son client, rappeler l’enchainement des étapes parcourues et poser une question de closing comme « Cela vous paraît-il raisonnable de lancer la première étape du projet à ce stade ? » pour aider le client à prendre sa décision.
• Si le client tarde à prendre une décision, c’est peut-être parce que le consultant ne l’a pas encore suffisamment convaincu. C’est au consultant de s’intéresser à sa relation au temps et à sa façon d’interpréter l’escalade de conditions supplémentaires du client.

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Par Dino Ragazzo

12 expériences de management réelles

• Introduction à l’expérience

1. Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
2. Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
3. Expérience#3: « ça ne marche pas« 
4. Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
5. Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
6. Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
7. Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
8. Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management

Les controverses liées au sujet des rémunérations sont souvent les symptômes révélateurs d’une défiance des salariés vis-à-vis de leurs employeurs et de leurs dispositions à garantir un traitement équitable des efforts accomplis. En effet, en cas de désaccord, l’argumentation des contestataires s’applique presque toujours à démontrer le caractère injuste de la situation. A partir de comparaisons avec des cas de figures analogues, qui bénéficieraient de réponses plus favorables, ou bien sur la base d’appréciations arbitraires de leur valeur personnelle, les protestataires font habilement appel à cette valeur fondamentale de justice pour faire valoir leur bon droit et influencer leurs managers.

Les professionnels du marketing le savent bien, quel que soit votre niveau ou votre fonction dans l’entreprise, vos ambitions salariales, tout comme vos désirs, sont infinis. Toute cette science repose sur l’exacerbation de cette « voracité ».

Si, au bas de l’échelle des besoins, votre principale motivation s’applique à garantir votre subsistance, plus vous en gravissez les échelons et plus vous aspirez à la réalisation de vos projets personnels. Ce besoin de réalisation de soi nécessite des ressources financières qui sont, le plus souvent, proportionnelles à la taille de votre ego.

Ainsi un manager doit savoir qu’il ne pourra jamais satisfaire le désir profond de ses collaborateurs en matière de rémunération car aucun salaire, aussi élevé soit-il, ne saurait traduire la valeur d’une personne. Nous appelons donc tous les responsables à la plus grande vigilance, surtout au cours de ces périlleux exercices que sont les entretiens annuels d’appréciation.  Par contre, il est de la responsabilité de tout manager de garantir un traitement équitable à tout collaborateur, de lui démontrer que tout est mis en œuvre dans l’entreprise pour que la « machine à évaluer » soit la même pour tous.

Dans ce difficile dialogue « maître-esclave » qui ne dit pas son nom, les managers doivent garder à l’esprit que tous les pièges, tous les coups sont permis pour obtenir quelque chose de plus…qui de toute façon ne sera jamais suffisant. C’est ainsi ! C’est la nature humaine.

Le plus souvent de manière inconsciente, fragilisés par une perfide angoisse de solitude, de nombreux managers éprouvent le besoin de se faire aimer à tout prix par tout le monde. Ceux-là tombent malheureusement assez facilement dans ces pièges de défiance salariale annuelle. En engageant le moindre petit bout de petit doigt dans ce genre de pourparlers, ils se fourvoient dans la tentative de résolution d’un problème insolvable… et se retrouvent finalement encore plus seuls qu’avant.

En réalité, il faut convenir que les tactiques argumentaires opposées par les salariés évalués ne diffèrent pas de  celles de leurs managers lorsqu’ils sont évalués à leur tour par leurs hiérarchies. Difficile de contrer un argument partagé….même s’il n’est pas avoué !

Histoire vraie

Sur l’impulsion de la DRH du siège, toutes les filiales de cette société ont mis en place un processus élaboré d’entretiens annuels. Chaque établissement a formé ses managers pour leur apprendre à respecter un cadre administratif standard, formalisé par un document de suivi des entretiens annuels. Le document, très synthétique, permet de faire un point régulier sur les compétences, les comportements, la performance et les ambitions des salariés.  Ce document guide l’analyse que les protagonistes sont tenus de réaliser en préalable à chaque entretien d’évaluation. Il possède notamment un volet d’appréciation de la mise en œuvre des valeurs de l’entreprise et vise à rendre l’expérience la plus équitable possible.

Par nature, l’exercice d’un bilan conduit les analystes à examiner périodiquement les équilibres entre les actifs et les passifs et à considérer la capacité du système à assurer sa croissance. Le bilan-entretien annuel n’échappe pas à cette règle c’est pourquoi le sujet du résultat et de sa répartition finit toujours par faire surface. Pour essayer d’évacuer, du périmètre des entretiens, les discussions axées sur la rémunération et tous ses affres, cette entreprise a choisi de matérialiser le résultat du bilan-entretien annuel sous la forme d’une notation à 3 crans : Contribution Exceptionnelle (C.E.)- Contribution Conforme (C.C.) – Contribution Insuffisante (C.I.). Comme cette notation détermine le calcul des primes et augmentations de salaires, personne ne veut se retrouver dans la catégorie –par ailleurs humiliante-  « C.I. ». Pour limiter les dérives émotionnelles des managers besoindsefairaimer, l’entreprise réclame à chacun de ses établissements un taux annuel de « C.I. » supérieur ou égal à 5% et exige de sérieuses preuves instruisant tout dossier « C.E. ».

Au cours d’une journée de formation dans l’un de ces établissements, les managers de la logistique ont fait part de leurs malaises face à ce nouveau processus d’entretiens annuels. En effet, la majorité des agents y sont rémunérées au salaire minimum légal et la plupart sont régulièrement évalués « C.C. ».

Comment expliquer à ces salariés qu’ils n’auront rien d’autre que l’éventuelle augmentation générale prévue par la politique de la société lorsque celle-ci ne permet même pas le maintien du pouvoir d’achat ? Comment ces managers peuvent-ils se prévaloir du mérite d’avoir été équitables lorsque l’entreprise – au niveau global- exhibe de confortables résultats ?

• Les salariés ont signé un contrat. Si les règles de la société ne leur conviennent pas, ils n’ont qu’à aller voir ailleurs.
• Les managers ne sont pas tout-puissants. Ils doivent se limiter à expliquer qu’ils jouent leur rôle consciencieusement et que celui-ci reste conforme avec leurs valeurs personnelles.
• Pour nourrir la motivation des salariés, le rôle du manager est de les inciter à développer leurs compétences et les aider ainsi à accéder à des rémunérations moins insatisfaisantes.

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Par Dino Ragazzo

12 expériences de management réelles

• Introduction à l’expérience

1. Expérience #1 : « Je ne vaux plus rien »
2. Expérience #2 : « Je sais ! Je sais ! Du savoir à la compétence »
3. Expérience#3: « ça ne marche pas« 
4. Expérience#4 : Managers attention : le succès rend aveugle !
5. Expérience#5 : Passe-droits, privilèges et courage
6. Expérience#6 : Justice pour les collaborateurs, solitude pour les managers
7. Expérience#7 : Le soi du Gestalt consultant comme outil d’observation des processus
8. Expérience#8 : Perfectionnisme : une coûteuse erreur de management